Nejdražší problémy B2B podnikatelů

Co je nejdražší problém, který vaší firmě potichu vysává cashflow? Petr Zelenka z Hackerly se ve svém nejnovějším článku zaměřil na to, co dnes nejvíc brzdí růst B2B firem. Aby našel odpověď, oslovil obchodní lídry z Česka i Slovenska. Výsledkem je sbírka odpovědí, která vám otevře oči – i rozpočet.

Jaký je dnes nejdražší problém česko-slovenských B2B podnikatelů a CEO?

Jednoduchá, ale těžká otázka. Mnoho firem by utratilo polovinu svého rozpočtu na průzkum trhu jen proto, aby na ni získaly správnou odpověď. Proto jsem ten průzkum udělal.  Oslovil jsem mimořádné B2B byznys lídry z ČR i SR, aby se podělili o své jedinečné odpovědi, které najdete níže:

Jaroslav Vendl, CEO v SilentLab

Je jen velmi málo šikovných obchodníků schopných prodávat do zahraničí. Trénujete je 1-1,5 roku, což je velká investice, a nevíte, jestli se vám to vrátí. V ČR trpíme dopady socialismu, který u nás úplně vybil tři generace lidí, co uměli prodávat. Když konkurujete firmám ze západu, tak ony se všude dostanou, ale my už ne, protože postrádáme network. Chybí u nás správná kultura školení a výchova obchodníků. V ČR prodáváme většinou pouze parametry produktů a velmi málo používáme emoce v obchodu. Například my prodáváme pocit, který máte, když se posadíte do našeho produktu.

Já jsem nikdy obchod dělat nechtěl, ale když začnete podnikat, tak ho dělat prostě musíte. Obchod je proces. Když ho nedodržujete, tak nebudete nejlepší. A ani ti nejlepší obchodníci to nemají jen od boha, ale velká část toho úspěchu je vydřená.

Petr Háka, CEO INVENTI

Vyjasnění očekávání na mnoha úrovních. Nesladěná očekávání s klienty i interně mohou být velmi nebezpečná. Co očekáváme od této role? Co očekáváme od tohoto projektu? Co přesně očekává zákazník? Proto je třeba se doptávat i na bazální věci a nebát se říkat nahlas i slabé stránky jednotlivých řešení. Je to o tom mít odvahu ptát se na dřeň. Je potřeba se zanořit do hloubky klientských potřeb a jejich možných řešení, což má velkou hodnotu. Klienti se o těch věcech chtějí bavit, ale musíte se umět doptávat.

V salesu například pomáhá chodit na schůzky v tandemu a učit se od sebe navzájem. Proto máme sepsané tzv. „sales manifest“, kde jasně říkáme, jak obchodujeme a jak se odlišujeme. Jsou tam všechny naše reference, případové studie a reporty, abychom vše měli na jednom místě.

Pavel Hübner, CEO v HARDWARIO

Jak identifikovat správnou příležitost, je u nás klíčové. Zkoušet se ptát ve smyslu: „A máte na projekt skutečně peníze?” je liché. A je nám to i lidsky nepříjemné. Máme jinou techniku. Říkáme: “Abychom snížili riziko na vaši straně (klienta), pojďme do toho zainvestovat společně tak, že my vaše řešení na míru připravíme, ale vy se zavážete v horizontu 2 let odebrat určité množství”. Dle reakce potom rychle vidíme, jaká je důvěra potenciálního partnera v naplnění jejich byznysového záměru. Považuji se spíše za technologického a produktového vizionáře a v sales se stále učím. Jako tech foundeři máme ale v obchodě velikou výhodu znalosti trhu a produktů.

Pohřebiště inovací je statisticky nemilosrdné. Osmdesát procent inovačních projektů v IoT končí v pilotní fázi a nekonvertují do opakovaných realizací. 

Lukáš Řezanina, CEO v Nordics.io

Je to určitě schopnost prodávat. Důležitá věc je, aby byl produkt kupován. Všechno ostatní se v čase vyřeší. Marketing, právní věci, hiring a operativa se vždycky dají rešit. Ale jakmile se na moment nevěnujete salesu, tak vám to rychle udělá problém. Ještě mi chybí 1-2 roky, abych splnil sales standard. Cítím, že v té oblasti mám potenciál, ale ještě nejsem tam, kde jsou ti nejlepší obchodníci.

Hodně mentorů mi už pomohlo. Mám teď dokonce i člověka interně, který se mi věnuje. Proč si nenechat pomoci od někoho, kdo už to ví, a nenechat si od něj poradit? Člověk chodí dlouho do školy a naučí se hodně, ale od těchto lidí se toho naučíte mnohem více.

Luboš Pirkl, Co-founder, MD v CFD Support

Škálování se nedaří tak, jak bychom chtěli. Otázka je, zda se přes špičkový sales dá prodávat průměrný produkt nebo je produkt důležitější než sales. Na začátku samozřejmě děláte co nejlepší produkt. Jako podnikatelé zakládáme firmy, protože víme a umíme něco ohledně našeho produktu. Problém může nastat, když se snažíte přesvědčit někoho, kdo používá Mercedes S-Class, aby si koupil Superba nebo někoho, kdo používá jen levné open source řešení.

B2B je diametrálně odlišná věc než B2C. Je to celý ekosystém rozhodovacích procesů. To, že máte technické řešení, je až třetím faktorem v pořadí. Před ním může být například vnitřní politika ve firmě nebo strach z rozhodnutí. Je to lidský labyrint, který musíte umět navigovat.

Richard Brulík, CEO v ARTIN

Počet kvalifikovaných obchodních příležitostí, protože doba od leadu do kvalifikované příležitosti dnes trvá výrazně déle. Oddělili jsme akviziční obchod a account management, abychom zajistili ještě lepší support zákazníkům. Každý má teď jasné KPIs. Bolelo to, ale hodně nám to pomohlo. Byly třeba i změny v týmu. Rozdělili jsme náš Sales na vertikály podle jejich specifických potřeb, vydefinovali k tomu i naši „value propositions“ a určili si, do kterých nejít vůbec.

Nejdražší je, když obchodník přehlédne příležitost u zákazníka kvůli slabé „discovery“ fázi a díky tomu je potenciál budoucí spolupráce výrazně menší nebo se nestane vůbec. Pokud je u zákazníka příležitost pro hlubší spolupráci a obchodník ji nenajde a nevidí, protože je zaměřený jen na „to svoje“, tak je to ve výsledku ta nejdražší chyba. Nejde mít jeden sales deck a sekat pořád to samé jako Baťa cvičky, ale je nutné aktivně naslouchat a být schopný postavit zákazníkovi řešení na jeho problémy přesně na míru. 

Martin Kostič, CEO at EMARK

V zahraničí jsou obchodníci o hodně dražší než u nás. Každá chyba v hiringu opravdu bolí, ale na čtvrtý pokus jsem si vyladil svůj hiring checklist, abych věděl, co hledám. Když už máte systém, tak se to rozjede. Před lety nás hodně posunula metodologie Customer-Centric Selling. Bylo to nejdrsnější školení, co jsem zažil. Od 8:00 do 23:00 a ještě jsme dodělávali případovky a pak znovu. 

Všude je sada kroků, které se dají popsat, automatizovat a vylepšovat, a to platí i pro sales. Sales je proces a je třeba ho následovat správně a znát best practices. Sales metodika je návod, jak se v tom salesu hýbat a posouvat. Musíte ji updatovat na lokální podmínky a podle změn v chování zákazníka v čase.

Matěj Kult, CEO v AIKIT Digital

Sales patří mezi nejdůležitější prvek ve firmě. Každý business stojí na schopností prodávat. Ve firmě můžete mít skvělý produkt, top tým i kvalitní delivery.

Ale pokud neděláte obchod, nikam se neposunete. Fakt, že se tlačíme hodně dopředu, přináší, že jsme schopni přejít i ty težké chvíle, který tady byly, jsou a budou. Sales je alfa a omega úspěchu firem.

Ano, na kvalitě delivery samozřejmě záleží – bez toho to nejde. Ale bez dealu není co dodat. Bez revenue je i nejlepší tým na lavičce – a v servisním byznysu končíte. 

Produkt se neprodá sám. Tedy, prodat se dají i shnilé chipsy. To víme. Záleží na příběhu. Na přístupu. Občas nám tady chybí takový ten pěkný, americký přístup. To, že máte skvělý produkt, neznamená, že se prodá. To, že máte dítě, ještě neznamená, že umíte být rodič. Obojí se musíte naučit.

Ratibor Libal, Co-founder v ACTUM Digital

Obchod. Za ta léta se B2B sales proměňuje. Stále ovšem platí, že nejdřív potřebujete dodat skvělou práci klientům a mít silný network. Networking není o tom, že znáte ty lidi, ale je o tom, že je umíte poslouchat. Jedině tak pochopíte, co je jejich pravá motivace. Jestli v duchu přemýšlíte, co řeknete a jak zareagujete, až druhý domluví, tak druhé opravdu neposloucháte.

Můj úkol je zařídit, aby naše firma byla řízena daty, a ne pocity. Potřebujeme nastavit reporting sales pipeliny, procesy a dělat interní změny, na které jsme dříve neměli čas. Musíme naučit firmu rozhodovat se jinak, aby přežila. To znamená dělat rozhodnutí, co nejníže ve struktuře firmy. Rozhodovat musí lidé, kteří rozumí danému problému a mají k němu blízko.

Michal Bürger, CEO v eM Client

Vystřídali jsme mnoho marketingových agentur a výsledky se příliš nedostavovaly. Říkali jsme si: „Vždyť to dělá každý, tak to přece musí fungovat.“ Bylo pro nás těžké prodávat do enterprise segmentu, ale postupně se nám povedlo na to najít zahraniční partnery. 

Já osobně mám určitě mezery v networkingových schopnostech, což by nám potenciálně mohlo otevřít dveře k příležitostem, které bychom jinak neměli. Jsem raději za klávesnicí a pracuji na produktu.

Další věcí, kterou bylo těžké se naučit, je schopnost předávat práci kolegům a delegovat. Dlouho mi trvalo se v hlavě přepnout do toho, že nemusím vše dělat jen já sám. Například, když překládáme texty do češtiny, tak stejně finální verze musí přejít přeze mě a já upravuji stylistiku, než to pustíme do světa, i když by to tak z hlediska produktivity samozřejmě být nemělo.

Věra Sasková, CEO at Fly4Future

Dlouho jsme ve firmě nemohli vyslovit slovo sales. Naši obchodníci jsou technici, vědci a matematici, a proto máme detailní analýzy klientů. Říkáme tedy obchodu „povídání si s lidmi o tom, co děláme“. Nabídli jsme tuto práci všem našim seniorní technikům, aby si to vyzkoušeli. Jdou na schůzku s obchodníkem, aby si vše mohli okouknout, a pak se uvidí, jestli by se jim do toho chtělo. 

Další je, že už je nás dnes ve firmě čtyřicet a nejde to už řídit tak, že věci zvládáte přirozeně. Takže musíte nastavovat procesy a postupně více předávat vaši práci kolegům. Mám štěstí. Máme dnes u nás už velmi sehraný sehraný tým.

Martin Dostál, Founder v Redbit

Máme problém, že jako podnikatelé často sklouzáváme do exekutivy a je třeba se pravidelně zastavit a vidět věci z helikoptéry. Přemýšlet jen o strategii. Každý si musíme najít hodiny a dny na svůj vlastní rozvoj, protože jedině díky němu pak roste i celá firma. Musíme si pokládat ty správné otázky a mít co nejlépe pokryté informace z trhu. Neznáme trh, proto ho neustále zkoumáme. Ten, kdo nejlépe zná trh, je vždycky král. 

Fyzicky jsme jezdili za klienty a vylepšovali náš produkt s nimi, abychom vše viděli z jejich perspektivy. Střet se zákazníky je zásadní. Proto také používáme náš vlastní produkt, abychom se dostali k zákazníkům, co nejblíže. Protože co fungovalo před COVIDem, už dnes často neplatí.

Luboš Strapina, CEO at CDC Data

V podnikání je snadné nechat se pohltit každodenní operativou. Jenže skutečná svoboda přichází ve chvíli, kdy firma dokáže fungovat sama – a vy máte prostor přemýšlet o budoucnosti. Za ideální stav považuji, když podnik funguje i bez vás a jeho chod není závislý na tom, zda jste zrovna „u kormidla“. Sám jsem tři roky nebyl CEO, přesto jsem byl s firmou v kontaktu.

Našim lidem říkám, aby jednali v nejlepším zájmu CDC Data – a rychle se ukáže, kdo to skutečně dělá. Když věříte svému týmu, život je mnohem jednodušší. Nejsem zastáncem „šéfovského“ mikromanagementu.

Obchod dělá obraz firmy navenek. Obchodníci musí myslet více na zákazníka než na sebe samotné. Teprve pak jsou s vámi zákazníci dlouho a dokonce i rádi platí, protože dodáváme kvalitní služby které jim ulehčují život.

Vlastimil Venclík, CEO Oddin.gg

Co nás stojí hodně času a peněz, jsou remote sales týmy například v Asii. Nemáte moc možností zvalidovat jejich aktivity, když máte tak dlouhý sales cyklus jako my. Samozřejmě máme aktivity v CRM. Narážíte i na kulturní rozdíly. Nakonec vám nezbývá nic jiného, než se dobře ptát obchodníků na situaci a doufat, že jim zakázky vyjdou. Pokud ne, nepoznáte to do poslední chvíle. Zkušení obchodníci ale ví, jak vám mají odpovídat.

Také je drahé nenajít si víc času na rozvoj lidí ve firmě. Rozvoj talentu je důležitý. Potřebujeme například lépe nastavit rozvoj středního managementu. Pokud byste to neudělali, kousne vás to do zadku. Vrátí se vám to ve vysoké attrition. Produkt půjde dolů. Kvalita půjde dolů. Vrátí se vám to.

Jan Kulda, Co-founder, Freelo

Mohly by nás vykolejit špatná strategická rozhodnutí, která nepůjdou směrem, kterým jde trh. Například v marketingu nám funguje hlavně PPC. Musíte být dobře připraveni na všechny klíčová slova, která lidé vyhledávají v případě, když si chtějí vyřešit konkrétní problémy. Měli jsme i PR agenturu, ale ta nám v B2B nefungovala. Podle mne v marketingu funguje hlavně dobrý produkt, který se sám dostává mezi lidi.

Děláme například win/loss analýzu, abychom věděli, proč vyhráváme a prohráváme zakázky. Snažíme se zjistit ten pravý důvod, proč někteří klienti občas odcházejí. Ukazuje se, jak je klíčové vyjasnit si se zákazníkem očekávání a mít jasno v tom, jaké problémy chce klient naším nástrojem vyřešit.

Michal Čižek, Founder, CEO v GoodAccess

Je dobré rozumět penězům a umět prodávat. Jako techničtí foundeři jsme se museli naučit prodávat věci v tom nejlepším světle bez toho, aby produkt byl ještě dokonalý.

Pro úspěšné podnikání se musíte zbavit mnoha přesvědčení, která máme z pohádek nebo si je neseme z rodiny jako: „bez práce nejsou koláče“, „bohatí jsou špatní“, apod.

Musíme se zbavit předsudků ohledně hojnosti. Pokud to zvládnete, znamená to pustit si ji pak do celé vaší firmy. Umožní vám to například konečně zvednout ceny a pevně si stát za hodnotou vaší služby nebo produktu. Vše to musí vzejít od founderů. Proto bych všem doporučil najít si někoho, kdo vám dokáže tato přesvědčení změnit. To byl pro nás velký zlom.

Giuliano Giannetti, CEO v Revolt.BI

Začínal jsem jako datový analytik, ne jako obchodník. To je problém většiny founderů – firmu nezakládáte, protože jste sales guru. Co se naučíte těžce nabytými zkušenostmi, je, že dobrý obchod se pozná ne podle objemu, ale podle přesnosti forecastu. Když máte jako my firmu plnou ajťáků, tak to že se uzavře zakázka o měsíc pozdě znamená, že tým nemá, co dělat, což generuje mrtvé milionové náklady. Top firmy na světe přitom dokážou uzavřené obchody ve velikosti a čase predikovat s přesností 95%. A pokud nevíte – nemůžete plánovat nábor, investice, cashflow… nic. 

Naštěstí existují metody, jak obchod řídit jako je např MEDDPICC, ale kupodivu se setkávám s tím, že v českém prostředí existuje prazvláštní odpor k tomu, se obchodem zabývat i vzdělávat. Myslím, že to je dáno velikostí našeho trhu a také tím, že drtivá většina B2B obchodu se odehrává v Praze, kde se všichni znají – pak firmy hledají business po známých místo toho, aby se specializovali, což je strategie, se kterou venku neuspějete. 

Jan Matýšek, CEO, ANTS

Pokud najmete nového obchodníka, který je dobrý v komunikaci a umí dobře prodat sám sebe, často se nakonec ukáže, že nemusí mít tah na branku. Těm, kteří dělali v minulosti rychloobrátkový sales, se u nás v B2B příliš nedaří. Máme obchodní metodu, které říkáme „Mlýnek“. Musíte vědět, na jakou stranu točit a nesmíte přestat točit, aby z něj na konci padalo maso. 

Máme manuál obchodníka, kde máme vše shrnuté a navíc ještě jezdíme s obchodníky na schůzky. Obchodníci například nahrávají na video své cvičné prezentace a dostávají konstruktivní zpětnou vazbu. Obchodník musí výborně popsat potřeby zákazníka, aby bylo jasné, co všechno bude a nebude součástí řešení. Nicméně snažit se obchodníka na po patnácté „rozjet” nemá smysl.

Joanna Krupa, CEO at SolidVision

Pokud v obchodě nemáte nastavený „standard“, jasná pravidla a mustry. Víte, jaké máte náklady na jeden prodej? Máte nastavené kompetenční modely a odpovědnosti? Jaké dovednosti musí obchodníci mít? Proč ta zakázka vyšla a proč nevyšla? Máte detailní schéma, jak vést první schůzku, aby vám ulehčila zbytek obchodního procesu? 

Když obchodník řekne, že prodává přes vztahy, tak právě tento přístup neprodává. Jsou určité principy, které se v každém B2B obchodě opakují bez ohledu na to, co prodáváte. Pokud vás někdo naučí celý sales systém, jak to dělat, jako jsem se to naučila v Oracle, jen si zapisujte a nepřemýšlejte nad tím. Nebojte se. Bude to fungovat.

Miloš Tkáčik, CEO at Principal

Nejdražší je, když investujete do velké obchodní příležitosti a nakonec se ukáže, že jste se jí dlouho věnovali, ale byla tam ve skutečnosti jen velmi malá šance na úspěch. Stále do toho investujete, ale šance je už pouze teoretická. Jen taková náročná nabídka může stát stovky tisíc až miliony korun během sales procesu. Snažíme se tedy včas odhalit, že do toho nemáme jít a vyhnout se tomu.

Někdy to vyžaduje velmi strukturované review a někdy je to o diskuzi, abychom vymysleli strategii, jak danou zakázku posunout. To je zákon dalších očí, kdy druhý člověk je schopen se nad zakázkou zamyslet s nadhledem. Schopnost omezovat počet příležitostí pouze na ty správné vám významně zvýší úspěšnost.

Dominik Metes, Co-founder Surglogs

Udělali jsme hodně klasických chyb při budování sales týmu. Nejdříve jsme měli super obchodníka, který byl velký bojovník. Hrozně nám na začátku pomohl. Byl trochu drzý a dělal si vše po svém, ale to nebylo škálovatelné. Pak jsme sales zkoušeli outsourcovat, ale to vůbec nefungovalo. Nakonec jsme si vystavěli svoji vlastní sales strukturu. Dnes dokonce analyzujeme sales mítinky, abychom vyhodnocovali výkon obchodníků.

Stálo nás hodně peněz, když jsme špatně vybírali obchodníky v USA. Najali jsme na začátku laciné obchodníky. To jsou často ti nejdražší. Pak jsme zase nahirovali hodně drahé seniorní obchodníky, kteří ovšem nebyli kompatibilní s naší růstovou fází. Byli zvyklí na jiný styl byznysu z větších firem. To také nefungovalo.

Michal Pastier, Co-Founder v GoBigname a Darwin and the Machines

Primární problém je, že jako podnikatelé vnímáme byznys přes svoje ego a ne přes hlas trhu, takže pak nemáme žádnou šanci vyrůst. Svou identitu nesmíte napojit na svou firmu a produkt. Jinak vás to rozloží. Lidé nehledají lepší cesty, jak dělat byznys, ale cesty, jak se ubezpečit, že nemusí nic měnit u sebe. Máme dnes v podnikání nekonečno možností a právě to nám zabíjí byznys. Potřebujeme se naučit lépe prioritizovat.

Syndrom československého podnikatele jsou podseknuté ceny služeb, kdy se bojí říct o víc, a neprofesionalizace přístupu k byznysu od trademarků, salesu, brandingu, apod. Měli bychom se učit od podnikatelů, kteří umí růst v klesající kategorii, ne od těch, kteří rostou s trhem.

Co je nejdražší problém B2B podnikatelů, který je často skrytý a o to nebezpečnější?

(Moje trochu jiná odpověď jako autora článku – Petra Zelenky) 

Firmy byly dříve nuceny měnit, co dělají a předělávat celou Go-To-Market Strategii každých 6 let. Dnes musíme kompletně předělávat naši GTM strategii každý 1 – 2 roky. Většina podnikatelů a CEO si myslí, že to mají v pořádku. Ale opak je pravdou. Jejich GTM strategii chybí hloubka. 

Ten, kdo má nejhlubší odpovědi na tyto otázky, vždy vyhraje:

1. Jak konkrétně ovlivní AI váš obor během 5 a 10 let? Bude role vaší cílové persony vůbec existovat nebo se významně měnit? Jak toho využít, abyste na tom vyrostli a odlišili se od konkurence?
2. Jako produkty/funkce vytváří zákazníkům největší hodnotu? Co byste měli přestat nabízet a na co se zaměřit? Kde máme největší marži? Služby, nebo ”productized services”?
3. Jak do nejmenšího detailu vypadá váš Ideální Klient (ICP) a Persony? Kdo je váš Neideální Klient? Jak velká je váš Celkový Adresovatelný Trh (TAM)?
4. Jakou jsou drahé problémy, které řešíte pro každý typ vašeho Ideálního Klienta a jednotlivé Persony?
5. Jaké jsou vaše odlišováky a naše Unikátní Prodejní Argumenty (problémy a přínosy namapované na produkty do neodolatelné nabídky), které nakopávají zadek konkurenci?
6. Jaké je hlavní marketingové sdělení, které bychom měli komunikovat v emailu, na webu, apod.?

Každý měsíc, kdy ohledně toho nemáte jasno, ztrácíte čas a zdroje.

Přečtěte si více článků od Petra Zelenky zde.