Koncový zákazník zná ČEZ a E.ON, název Carbounion mu dost možná nic neříká. Jedná se přitom o klíčového hráče českého a slovenského trhu. „Pokrýváme celý palivo-energetický trh od obchodu s černým a hnědým uhlím po dodávky elektrické energie B2B partnerům jako E.ON, ČEZ, PRE,“ uvádí prokurista Pavel Hejkal. Tak velkou rybu jako Carbounion s vlastním jměním 3,7 miliardy korun jsme v BusinessAnimals.cz ještě neměli. Zajímalo nás všechno – jak se pracuje pod Petrem Pauknerem? Jaké potíže na trhu vnímají a kam česká energetika směřuje? Proč se rozhodli budovat prodej koncovým zákazníkům?

• Pavel Hejkal je prokuristou společnosti Carbounion. Jeho práce prokuristy spočívá v zodpovědnosti za business development i chod firmy. „Dalo by se říct, že jsem zástupcem jednatele pro segment elektřiny a plynu. Prokuristy má Carbounion tři, kolegyně má například na starost segment uhlí,“ vysvětluje.
• Ve společnosti je od jejího založení. Jak vznikalo impérium Petra Pauknera? „Působili jsme společně v Metalimexu, která se zabývá širokým spektrem kovů a komodit. Odcházeli jsme odtud celá skupina lidí. Náš šéf Petr Paukner se rozhodl založit vlastní firmu a já šel s ním. Byl jsem tady v Carbounion první jednatel a i první zaměstnanec. 🙂 Začátky byly těžké a nejasné,“ přiznává o začátcích ve firmě, jejíž konsolidovaný obrat v roce 2016 činil 9,5 miliardy korun.

Jaké to je spolupracovat s panem Pauknerem. Co jste se od něj naučil?

Pana Pauknera jsem jako šéfa zažil už v Metalimexu, kde jsem před ním měl ještě jednoho nadřízeného. A zpětně vidím, že neměl to, co pan Paukner – vizi, houževnatost, talent vybírat si lidi a vést podnikání jasným směrem. Pochopil jsem, že je lepší mít přísného a náročného šéfa, který vás jasně vede a spoléhá na vás, než hodného, se kterým je budoucnost nejistá.

„Že jsme dnes velká stabilní firma a dodáváme energie například ČEZ, a.s. nebo E.ON Energie, a.s., je zásluhou obchodní schopnosti a houževnatosti Petra Pauknera“

 Dnes jste velká stabilní firma. Jaké tři faktory byly k růstu klíčové?

• Na prvním místě jsou to obchodní schopnosti pana Pauknera, jeho cílevědomost a houževnatost. Neustále se měnila situace, v dolech, na ČEZu a celkově na celém trhu. On si pořád šel za svým a věřil své vizi.
• Zadruhé růstu přispělo rozšiřování naší působnosti a zakládání dceřiných společností, zejména na Slovensku, v Německu a První rozšíření byla koupě firmy na výrobu hnojiv na bázi hnědého uhlí. Největší akvizicí byl velký nezávislý obchodník s hnědým uhlím. Dále to šlo přirozenou cestou. Když jsme například řešili přepravu, chtěli jsme si ji dělat sami, a tak jsme vytvořili přepravní společnost. Chtěli jsme být soběstační. Stejně tak, když jsme založili firmu na poskytování energetických služeb, výstavbu a údržbu rozvoden a trafostanic.
• Posledním velkým rozhodnutím bylo otevřít B2C prodejní kanál a oslovit s našimi produkty koncové zákazníky.

V segmentu B2B máte jméno. Proč jste se rozhodli nabízet elektřinu a plyn koncovým zákazníkům, kde vás nikdo neznal?

Chceme využít výhod, které máme. Známe komoditu, máme zaběhnutý obchod s uhlím, elektřinou a plynem, dobré vztahy s velkými dodavateli elektřiny. Na trhu chybí další stabilní hráč. Je pravda, že ve velkoobchodě nás znají, kdežto když se bavíme s hotely, restauracemi nebo domácnostmi, Carbounion  jim zatím nic neříká. Znají však pana Pauknera jako velké jméno a věřím, že postupně se prestiž z obchodního světa přesune mezi širší veřejnost.

„Slyšel jsem o nás příměr, že jsme kamenná prodejna v hromadě malých virtuálních hráčů. To budí důvěru zákazníků“

Jakými nešvary trpí česká energetika?

Na trhu se před lety rozšířila informace, že se v energetice dají vydělat velké peníze na prodeji konečným zákazníkům. Z pro mě nejasného důvodu se to traduje dodnes. Přispěla k tomu i státní administrativa a únava z politiky tradičních hráčů jako ČEZ či E.ON. Šikovní obchodníci vytušili šanci. Prodejem konečným zákazníkům se před pěti lety zabývalo asi 30 firem. Dnes je to 60 hráčů, kteří dělají elektřinu i plyn, a dohromady asi 80, které se specializují alespoň na jednu komoditu. Přitom to vypadá tak, že pár velkých hráčů má 90 % trhu a všechny tyhle malé společnosti se rvou o zbývajících 10 %.

Desítky hráčů se tedy rvou o desetinu trhu…

Spousta hráčů chce získat zákazníky rychle a za každou cenu, jdou do toho hlava nehlava a nabízí spekulativně ceny pod realitou trhu. To proto, že se snaží klienta uvázat na co nejvíce let, aby na něm vůbec vydělali, ale garanci nemají. Nerozumím filozofii těchto firem.

Jaká je vaše filozofie?

Nejdeme do cenové války, to nemá smysl. Riziko ztráty je obrovské a podrýváte celý trh. Pan Paukner i já už máme něco za sebou, zažili jsme doby, kdy jedna MWh ročního produktu elektřiny stála 50 Eur, ale i třeba 95 Eur a pak zase 23 Eur. Naší filozofií je dlouhodobost, stabilita a řízení rizik – vychází z toho, co tady budujeme již roky. Na trh s koncovými zákazníky jsme vstoupili později, ale připraveni. Vybudovali jsme si obchodní strukturu, zákaznické centrum, máme rezervy a infrastrukturu.

Na jakých pilířích jste přímý obchod postavili?

Naším cílem je, aby byl dlouhodobě výdělečný, v první fázi skrz akvizici nových zákazníků. Máme jich v tuto chvíli 5 000 a víme, že máme kapacitu a cíle jich obsloužit výrazně více. Jednání s koncovými zákazníky u nás zajišťuje zejména Libor Tvarůžek a máme dva další obchodníky. Jednou z forem posílení obchodu je rozšíření sítě externích spolupracovníků, které aktuálně hledáme.

Využíváme také standardních metod jako je web, aukce a potenciál obchodních partnerů.

„Česká energetika je velmi konzervativní, odhadujeme, že zhruba polovina lidí nikdy nezměnila svého dodavatele.“

Do rozhovoru jsme přizvali Libora Tvarůžka, který má na starost jednání s koncovými zákazníky. Libore, jak se tobě obchoduje s prestiží značky za zády?

Jsem součástí silné firmy, nejdřív však musím prorazit úvodní blok v hlavě klienta, kterého neustále oslovují malí hráči. Vysvětluju historii a kvalitu naší firmy, ukazuji zákazníkovi, který je ze situace na trhu unavený, že máme v dané oblasti co nabídnout. Dám mu třeba i mediální odkazy nebo prostor si nás vygooglit, prostudovat, že jsme bohatá a úspěšná firma. Pak už jednáme jako partneři, bavíme se o jeho potřebách, ceně…

Co je největší obchodnickou výzvou téhle práce?

Výzvy jsou dány dynamikou trhu, kdy ceny energií dlouhodobě klesaly. Lidé si na to zvykli a nikdo nebyl připraven, lidé zvykli a nikdo nebyl připraven, když začaly růst. Prodávat dnes elektřinu není lehké, v oboru je velká konkurence a veřejnost je konzervativní, až bych řekl pasivní. I když vypočítáte, že by klient ušetřil několik tisíc ročně přechodem k vám, musí najít stávající smlouvu, minulé vyúčtování, řešit novou smlouvu, což je pro některé nadlidský výkon, přestože jsme mu jako dodavatel maximálně nápomocni. Pak jim ještě na lince stávajícího dodavatele řeknou, že by museli platit sankce atd. Lidé bývají rozmrzelí, nechtějí řešit změny. Navíc v současné ekonomické realitě lidé těžko hledají motivaci k úsporám.

V čem tkví tvoje motivace tohle překonávat?

Naprosto věřím produktu a vizi, se kterou zde Carbounion působí. Máme přímé vazby na elektrárny a teplárny a nejsme závislí jen na vývoji trhu, to je pro mě obrovský argument. Nehledě na to, že působíme v soukromé sféře, nejsme státem vlastněný korporát, jsme business-driven společnost v čele s člověkem, který toho už spoustu dokázal. Navíc věřím, že je tady celá řada společností a domácností, které ocení možnost neplatit za energie více, než je nutné, a přitom nemusí uzavírat nevýhodné smlouvy s dodavatelem neznámé minulosti a nejisté budoucnosti.

Co to vyžaduje od obchodníků, že dělají pod hlavičkou prestižní firmy?

Když to řeknu jednoduše, jsme firma, která nedělá svými praktikami ostudu obchodníkovi, proto i od obchodníka recipročně očekáváme, že nebude dělat ostudu nám. Poskytneme mu zázemí a lidi, se kterými může komunikovat o smlouvách a jednotlivých obchodních případech. Dostane nástroje, jak počítat ceny, má u nás finanční zázemí. Má možnost něco změnit a ovlivnit, spolubudovat kanál přímého prodeje spolu s námi.

Foto: Marek Rebroš