[velikost_textu]

Během posledních dvou tří týdnů jsem se hned několikrát potkal s poměrně zajímavou situací. Z toho „několikrát“ v takto krátkém horizontu usuzuji, že by tato situace mohla být poměrně častým jevem a tudíž zajímavá i pro ostatní. O co jde – mluvil jsem s několika majiteli společností, podotýkám, že z různých oborů, kteří měli svůj business postavený na prodeji především v rámci přímého prodeje, tedy prostřednictvím vlastních obchodníků.

Společné pro všechny tyto firmy je, že obchodník „v týmu“ je buď pouze jeden (zároveň majitel či ředitel firmy) nebo jen několik málo (2–4). Dalším společným znakem bylo, že s takto „početným“ týmem se společnost snaží obsáhnout obrovskou část trhu (např. SMB, tedy střední malé podniky do 200 zaměstnanců), napříč segmenty, regiony v rámci ČR, případně pak míří na „white elephants,“ tedy na společnosti z ranku TOP 100. Můj souhrnný názor je v podstatě vyjádřen nadpisem tohoto článku.

Proč si myslím, že tudy cesta nevede?

1. Chybí expertíza

Pokud se nebavíme o komoditách (pro které je přímý prodej u takto malých firem minimálně extrémně drahá legrace…), musí obchodník něco vědět o byznysu svého zákazníka – pokud místo na jeden či segmenty útočí na velkou část trhu, nemá šanci tuto „expertní“ znalost získat. 

2. Příliš široký záběr

Jen samotné přeostření z jednoho segmentu do druhého znamená strašlivou ztrátu času, která je při takto nízkém počtu obchodníků hrozně cítit.

3. Nemáte důvěryhodná data

Samotná firma v takovém případě většinou nemá vytvořenu dostatečnou „baterii“ argumentů, příkladů a opravdu důvěryhodných dat, kterými v daném segmentu podpoří svou užitečnost (customer insight) tak, aby ji dané firmy opravdu akceptovali jako průkaznou.

4. Budování vztahů s více hráči nelze obejít

Tento důvod míří trošku jinam. Dříve jsem věřil tomu, že prodej do SMB či korporace zabere stejně času, resp. pokud se bavím s majitelem SMB firmy a na druhé straně mám přístup k CxO či někomu níže, ale s „právem tužky“ v korporaci není v tom příliš rozdíl – resp. že pracnost je cca stejná, pouze v korporaci bude projekt minimálně o jednu nulu větší. Dnes už tomu nevěřím, protože rozhodování především v korporacích se změnilo a měl bych problém si vzpomenout na jediný příklad, kdy přesvědčení CxO (a nákupčího) stačilo k tomu, aby daný projekt dopadnul. Je nutné poznat, potkat a přesvědčit (či lépe odhalit motivace, důvody, KPIs …) u mnohem více lidí, kteří poté doporučují, hodnotí či jinak ovlivňují rozhodování o daném projektu.

Takže kromě nutného administrativního zdržení, daného rozpočtovými pravidly, pravidly nákupu, právního oddělení či dalších složek korporace, přibývá také nutnost budovat vztahy s mnohem větším počtem lidí, než stačilo před 10, či možná ještě 5 lety. A v čem je potíž? Pokud má firma jednoho, dva nebo tři obchodníky, kteří míří primárně do tohoto segmentu, tak musí počítat s tím, že třeba rok i více nebude mít jedinou podepsanou smlouvu, jedinou reálnou zakázku. Pokud toto je schopna finančně i motivačně ustát, proč ne? V opačném případě to nevidím jako cestu k úspěchu.

Kudy cesta vede?

Z mého pohledu přes několik kroků (neříkám, že jsou jednoduché):

• ujasnění si benefitů, které produkt/firma pro danou skupinu zákazníků přináší
• segmentové zaměření na několik málo vertikál, umožňující budování know-how obchodníků o fungování byznysu v daném segmentu
• soustředění na „low-hanging fruits“ z SMB segmentu – tedy na firmy, které jsou nejblíže tomu, čemu je daná služba/produkt určeny. Na TOP 100 ze začátku zapomeňte, případně si vyberte maximálně 1 takovou firmu (z vybraného segmetnu či jemu nejblíže) a zbytek úsilí věnujte SMB.

Text: Lukáš Cypra – inspirace, rozvoj a řízení obchodu. Budete-li chtít na tato témata dále diskutovat, budu rád, když mě kontaktujete, ať už na mém profesním Facebooku nebo LinkedInu, a můžeme to probrat osobně. Sledovat mne můžete také na Twitteru.

Foto: i.huffpost.com

[/velikost_textu]