28. Únor 2016
Umění delegovat je základní skill manažera pro přežití, je proto až překvapivé, jak málo jich to zvládá. Dokonce i u zaměstnanců, kteří bývají těmito manažery řízeni, zpozorujeme nejistotu. Jak se neztratit ve světě manažerů a jak se nezbláznit ze zadávání úkolů, nám radí kniha Delegování jako způsob manažerského myšlení, jejímž autorem je český psycholog Martin Cipro. Obsahuje mnoho dobrých tipů, jak na věc, ty klíčové jsme pro vás vybrali. Co je při delegování nejdůležitější?
1. Proveďte důkladnou analýzu práce
„Manažer musí neustále provádět analýzu vlastní práce z hlediska priorit, které vedou k dosahování cílů. Musí neustále prověřovat své odpovědnosti, zda je nezbytné si je ponechat, nebo je potřeba činnosti delegovat,” říká autor. K analyzování priorit slouží známá Eisenhowerova metoda třídění priorit podle dvou kritérií: důležitosti a naléhavosti.
Nejdůležitější priority označované písmenem A jsou takové, které manažer nemůže příliš delegovat, nemůže jimi nikoho pověřit. Priority B jsou sice důležité, ale dají se odložit na později. Tzv. priority C jsou naléhavé, zato však méně důležité. Takovými by se sám manažer zabývat neměl a měl by je spíše delegovat. Čtvrtá oblast činností již nejsou ani priority, jde o záležitosti, které nejsou ani urgentní, ani klíčové. Těmi se kvalifikovaný manažer nezabývá vůbec.
2. Delegování si pečlivě rozplánujte
Delegování by nemělo probíhat nahodile a bez přípravy. „Nové úkoly je třeba zajistit nejen materiálními, informačními či finančními zdroji, ale také personálně,” píše Cipro. „Mnohdy nelze najímat pracovníky zvnějšku (personální leasing), ani navyšovat počet interních zaměstnanců, proto je třeba o to pečlivěji naplánovat postup řešení úkolů a stávajícím pracovníkům přerozdělit patřičné kompetence.” Při stanovování plánu procesu delegování by měl manažer zvážit několik klíčových bodů. Jaký je cíl úkolu, jaké jsou termíny, jaké má k dispozici zdroje atp.
3. Zvolte si na každý úkon vhodného pracovníka
Říká se, že vše je o lidech, že klíčem úspěchu je motto: Jeden umí to, jiný zas ono. Při delegování jde ale o mnohem více než jen o schopnosti podřízených, ačkoli i ty jsou důležité. Záleží také na tom, jak moc je zvolený pracovník spolehlivý, jaké má charakterové vlastnosti. Zda má vůbec zájem přijmout notnou dávku zodpovědnosti, jaký je jeho vztah k ostatním kolegům a zda má vůbec na onen úkol dostatek času. „Při posuzování schopností podřízených se manažer pohybuje v pravděpodobnostní rovině, protože nikdy nemůže mít absolutní jistotu, že pracovník splňuje všechna kritéria nezbytná pro optimální delegování,” dodává Martin Cipro.
4. Odpovědnost předejte SPRÁVNĚ
Ihned po výběru kandidáta nastává moment, při němž manažer svého podřízeného seznamuje s delegovanou činností. Nadřízený by měl od svého vyvoleného kandidáta získat okamžitou zpětnou vazbu, pomocí které si ověří, zda pracovník splňuje podmínky pro úspěšné vykonání práce. Manažer musí získat kladné odpovědi na otázky typu: Chce to podřízený opravdu dělat? Rozumí zadání práce? Souhlasí s časovým harmonogramem? Potřebuje další doplňující informace?
5. Nechte se podpořit šéfem či zkušenějším kolegou
„Dalším krokem v metodickém postupu procesu delegování je jeho podpora ze strany nadřízeného pracovníka. Smyslem podpory je udržovat motivaci v přístupu podřízeného kolegy a udržet kvalitu jeho práce na delegovaných činnostech, případně zjistit, zda nepotřebuje kolega zvýšit úroveň pravomoci nebo otevřít diskusi o možnosti přijetí dalších odpovědností. Vedoucí pracovník také pomocí podpory delegování zjišťuje míru časového vytížení svého podřízeného a také se ujišťuje, že cíl je stále ještě pro kolegu zajímavý vzhledem k osobnímu růstu pracovníka,” uvádí Cipro. Zmiňuje se i o tom, že efektivní podporou ze strany manažera je zpětná vazba vůči dosavadním výsledkům.
6. Kontrolujte výstupy činností, které jste delegovali
Předáním to nekončí – teprve začíná! Kontrolování patří k povinným úkonům každého manažera. Je to právě vedoucí, kdo hodnotí míru a kvalitu plnění daných úkolů. Ať už v průběhu práce, nebo po jejím dokončení. „Teprve prostřednictvím kontroly může manažer zjistit, nakolik jeho podřízený skutečně plní své delegované odpovědnosti a zda výsledky jeho práce budou v souladu s předem definovanými cíli. Manažer by měl provádět kontrolu zprvu pravidelně v kratších časových intervalech, případně kontinuálně i po celou dobu, kdy podřízený realizuje nově delegovaný projekt.”
7. Delegování a osobnost
Jaký je vliv osobnosti manažera na delegování nějaké činnosti? Mnozí manažeři, jakkoli jsou obeznámeni s metodou delegování, mají problém uplatit tento princip v praxi. Často to ale bývají charakterové vlastnosti manažera, které mu brání v úspěšném delegování, nikoli podmínky ve firmě. „Manažeři s takto akcentovanou osobnostní výbavou si v naprosté většině svůj deficit schopností delegování neuvědomují, v lepším případě o svých povahových rysech i vědí, ale nechtějí si je připustit, že by jim komplikovaly výkon manažerské činnosti,” uvádí Cipro. Existují různé druhy takto handicapovaných manažerů a mnoho různých způsobů, jak je naučit správně rozdělovat úkoly. Hlavní však je pochopit manažerovo chování a podle toho i dále postupovat.
