Jak jsme zjistili v naší nedávné anketě, i manažer je „jen člověk“ a ač postupuje profesionálně a tak, jak nejlépe umí, může se dopustit chyb a omylů, díky kterým není potenciál týmu naplněn na 100 %. Jak efektivně vést obchodníky? Čeho se při řízení lidí vyvarovat? Pro odpověď jsme se podívali do knihy experta na podnikové poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů Jana Urbana s názvem 10 nejdražších manažerských chyb. Co je největší potíž a jak z toho ven?

Ač se říká, že z chyb se poučíme lépe než z teorie, znamená každé takové klopýtnutí pro firmu ztrátu. Zejména v případě, že se jedná o pochybení obchodního oddělení. Ztráty jsou přitom nejen finanční, ale v dalekosáhlejších důsledcích hlavně znamenají to, že dochází k mrhání časem a energií lidí, kteří se na procesech podílejí. To je o důvod víc zamyslet se nad těmi „nejdražšími.“ Které to podle doktora Urbana jsou?

1. Vše začíná u výběru spolupracovníků

Říká se, že správný manažer musí být analytik, který dokáže jak uvažovat dlouhodobě, tak také okamžitě zvážit vyvstalou situaci a rychle, rozhodně reagovat. Na co se však často zejména v obchodě zapomíná, je  vysoká dávka empatie, která se má projevit už při výběru vhodných spolupracovníků. Častou chybou českých manažerů je to, že se bojí vybírat do týmu superstars, aby je nepřerostli a neohrozili jejich vlastní pozici. „Manažeři mají také sklon obklopovat se osobami, kteří to vidí stejně, a dá se u nich předpokládat, že budou šéfa nekriticky podporovat (tzv. yes-many neboli hezky česky „kývaly“) a souhlasit s jeho rozhodnutími – která se tím pádem budou snázeji protlačovat,“ říká Jan Urban.

2. Dobrý úmysl mnohdy vede ke špatnému rozhodnutí

Staré dobré „za dobrotu na žebrotu“ – do této role se rádo pasuje mnoho Čechů, manažery nevyjímaje. Ať už jde o odkládání nepříjemných rozhodnutí o odchodu zaměstnanců („Vždyť on živí rodinu“), příliš shovívavé hodnocení obchodníků, kteří dlouhodobě neplní cíle, přílišnou familiárnost či ochotu přehlížet znatelné trhliny v týmu a jiné. Odkládání a přehlížení vyvstalých situací nejenže snižuje šéfovu autoritu, ale demotivuje ostatní zaměstnance v týmu a může vyústit až v nespokojenost a odchod ostatních členů. „Neschopnost rozloučit se s málo výkonným nebo problematickým zaměstnancem znamená, že se vedoucí této osobě bude muset trvale věnovat a bude mít méně času na pracovníky, na jejichž výkon spoléhá,“ uvádí v knize Urban.

3. Nekoncepčnost: Jeden úkol sem, druhý tam…

Pozor na nejasně formulované, nesrozumitelné úkoly nebo tasky, které dávají smysl manažerovi, protože zná kontext, kdežto zaměstnanec jejich význam nechápe. Abyste člověka naopak správně motivovali i do práce, která nepatří mezi jeho oblíbenou (navolávání, administrativa), musíte mu vytvořit vizi. Jak říká Simon Sinek v tomto videu v angličtině, když vedle sebe postavíte dva zedníky, z toho jednomu jen zadáte stavět zeď a druhému vykreslíte, že se bude podílet na stavbě největší katedrály v okolí a proč je zrovna jeho práce (postavení základů) tak důležitá. Který odvede práci lépe, vydrží déle a bude mít pocit naplnění? Samozřejmě, že zedník-budovatel.

4. Přílišná kontrola brání v efektivní práci obchodníků

„Kontrola je v organizaci nezbytná a její provádění nemá nic společného s důvěrou vedoucího v zaměstnance – a ani by to tak nemělo působit,“ říká Urban. Na druhou stranu ndměrná kontrola svazuje, demotivuje a brání v pracovním flow, může se tak často stát, že obchodníka vyloženě paralyzuje ve výkonu. Lidé na obchodnických profesích jsou často individualisté a zavedené kontrolní procesy a jejich případné změny je s nimi potřeba neustále komunikovat. „Východiskem kontroly jsou správně stanovené úkoly a jejich postupy, očekávané standardy, dohodnutné kontrolní body a stanovené termíny, případně hodnoticí kritéria pracovního chování,“ dodává expert.

5. Obavy z delegování brzí celý tým 

„Skupina osob, jejíž vedoucí nedeleguje a trvá na tom, že bude rozhodovat o všem, vykoná méně práce. Příliš nízké rozhodovací pravomoci zaměstnanců jejich práci zpomalují, nebo v ní dokonce brání,“ píše Jan Urban a dodává: „Důsledkem nízkých rozhodovacích pravomocí může být situace, kdy se někteří ze zaměstnanců odnaučí samostatně uvažovat a nejsou toho schopni ani v situacích, kdy je toto myšlení kriticky důležité.“ Neochota nebo dokonce obava delegovat úkoly na zaměstnance je pro manažery jedním z největších oříšků, proto se vyplatí uvažovat skutečně ekonomicky a zvážit, na jak draho vás „zasekaný“ manažer a zaměstnanci, kteří „nerostou.“

Jak jsou ve vašem týmu zadávány úkoly a odkontrolováno jejich splnění? V čem vás váš teamleader inspiruje a co u něj vnímáte jako největší chybu? A jak to vidíte vy, manažeři? Příští týden přineseme dalších 5 bodů, pojďme zatím v komentářích probrat, jak to vidíte vy.

Foto: mixtemagazine