08. Září 2018
Koučka a mentorka lídrů a projektů Simona Bodláková za svou dvacetiletou kariéru s oblibou říká, že lídrem se člověk nerodí, ale stává. Téma leadershipu je v současnosti velmi populární, a přesto trochu tajemné, protože se na něj nedá jen tak lehce sáhnout a je jen pro lidi, kteří pravidelně pracují na své osobnostní zralosti.
Odkud pochází slovo lídr, a proč je to tak moderní výraz?
Základ slova je z anglického lead – to znamená vést. Začalo se používat mnohem více s příchodem generace X, která už nechtěla být řízena, ale vedena. Poslední dobou se jeho význam ale znovu proměňuje. Z lídra, který své lidi navádí k tomu, aby dělali to, co po nich chce, se stává člověk, který je hlavně zodpovědný za mnohem abstraktnější věci, jako je týmová kultura, společný záměr, hodnoty a poslání. Jsou to ale věci, které jsou důležité pro motivaci a spolupráci lidí.
Jaký je rozdíl mezi lídrem a manažerem?
Manažer manažuje. Zařizuje, vyřizuje, rozděluje práci, dohlíží na splněné úkoly. Lídr vidí dál. Myslí dlouhodobě. Hlídá, aby se tým posouval k dlouhodobé vizi. Pro lídra je také důležitý člověk – jeho talenty, předpoklady, osobní motivy. To potom umí využít k prospěchu firmy i samotného člověka.
Jaké jsou předpoklady lídra? Fyzické i psychické…
Fyzické nevím :-). Ale v psychických mám naprosto jasno. To, co odlišuje dobrého lídra od manažera, je jednoznačně výše jeho emoční inteligence. To je něco, co se pozná z toho, jak člověk přemýšlí a jedná ve vztahu k sobě a k druhým. Emoční inteligence má 4 základní kameny, na kterých se dá stavět celý život. To je výborná zpráva. Můžeme růst až do konce svého života!
Prvním kamenem emoční inteligence je to, jak dobře známe sami sebe. Jak dobře víme, co nám prospívá a co ne, co nás rozčiluje, kde máme svoje spouštěče hněvu nebo smutku atp.
Druhým kamenem je schopnost sebeovládání. Reagujete jen na to, co se kolem vás děje, nebo jste schopni vypnout autopilota a vědomě se rozhodnout, zda vybuchnete nebo dáte věcnou zpětnou vazbu?
Třetím kamenem je empatie. Schopnost a ochota vnímat emoce ostatních. Dokázat odhadnout, co to s lidmi udělá, když po nich budu chtít tuto změnu, nebo jak předejít tomu, abych zraňoval něčí city.
Posledním kamenem je navazování zdravých vztahů. Zdravými vztahy tu myslím dospělé vztahy bez manipulace a závislosti.
Sama jsi byla vrcholovou manažerkou, ale vyhořela jsi. Co se tehdy stalo?
Byla jsem manažerka, manželka, maminka – to všechno na plný úvazek. Bylo to hodně náročné období, protože jsem ve všech svých rolích chtěla být dokonalá. Zpětně to vnímám tak, že jsem tehdy popřela samu sebe. Zakázala jsem si cítit se nějak, protože mi to komplikovalo situaci. Nedovolila jsem být unavená, protože když jsem odpočívala, stála práce a já jí pak měla ještě víc. Měla jsem dvě malé děti a muže a chtěla jsem všechno zvládat dobře. Nakonec to dopadlo tak, že jsem měla dluh na všech frontách. Když jsem odcházela večer z práce, tak jsem měla pocit, že bych tam potřebovala být ještě o hodinu déle, a když jsem přicházela domů k rodině, tak jsem měla pocit, že už jsem tam měla být minimálně před hodinou. Neuměla jsem si říct o pomoc. Věřila jsem, že je mou povinností to zvládnout. Začalo se to projevovat fyzicky. Měla jsem urputné migrény, které jsem ale zahnala pilulkou a běžela zpět do práce. Byla jsem vyčerpaná. Vtipné na tom bylo ale to, že v práci si toho, v jaké jsem situaci, nikdo nevšiml.
Jak jsi se z vyhoření dostala?
Jednoho dne, když už mi bylo fyzicky opravdu zle, jsem se rozhodla, že dál už takto žít nechci. Hodně mě podržel manžel, který převzal chod celé rodiny a dal mi dost prostoru se vyspat – spala jsem 14 dní téměř v kuse. Odešla jsem z práce a dala si rok pauzu od všeho pracovního. Bylo to pro mne nesmírně těžké, protože moje mysl pracuje pořád. Neměla jsem ale vlastně moc na vybranou. Začala jsem se vzdělávat, pídit se po tom, co jsem vlastně podcenila, jak funguje stres na psychiku a tělo člověka a to mne přivedlo ke koučinku. Rozhodla jsem se, že si moji osobní zkušenost nenechám pro sebe. Neustále hledám nové cesty, jak pracovat se svými klienty, aby se do podobných situací nedostali. Dá se tomu velmi dobře předejít.
Jak vnímáš dnešní přetížené manažery, jaký je jejich největší problém?
Každý má své důvody trochu jiné. Tady se vrátím k emoční inteligenci. Doporučila bych všem, aby trávili víc času sami se sebou. Znali své osobní hodnoty, měli své vize a cíle. Většina frustrace pochází z nenaplněných potřeb nebo pošlapaných hodnot. Jedna z mých životních hodnot je svoboda, kterou jsem si nechala vzít jak v zaměstnání, tak i v roli dokonalé matky. Cítila jsem se tak strašně nesvobodně, že to jinak ani dopadnout nemohlo. Dnes bych si doporučila uvědomit si své hodnoty a pracovat na tom, abych v životě měla vždy nějakou oblast, kde se můžu cítit svobodně. Když to zobecním, pak bych všem doporučila – poznejte dobře sami sebe, respektujte své potřeby a vybírejte si pro sebe takové cesty a prostředí, kde budete mít své hodnoty a potřeby naplněné. Netlačte se do situací, které vám nejsou příjemné, kdy se ve vás vzpírá vaše já. Vytváříte si tak frustraci a stres. Místo toho přemýšlejte o tom, jak si zajistit to, abych v situaci kde jsem, měl své hodnoty a potřeby naplněné.
Jakou vidíš budoucnost organizací (firem)?
Tady jsem velká optimistka. Já vnímám organizace jako firemní kmeny. To, jak se kmeny od sebe liší a jak je můžeme dělit na 5 úrovní, popsal ve své knize Zrození kmenového vůdce Dave Logan. Pro první úroveň jsou typické pouliční gangy. Vládne tam jeden vůdce, ostatní ze strachu z něj dělají, co po nich chce.
Druhá úroveň je úrovní úřadů, armády, školství. Je v ní pevně daná hierarchie a procesy. Vše se opakuje ve stejném tempu, nemá cenu něco měnit, protože změnu tady nikdo nechce. Lidé jsou poslušní a apatičtí.
V současné době je nejvíce firem na třetí úrovni. Tady je už mnohem více energie. Hnacím motorem je vítězství. Proto se tu hodně inovuje, lidé chtějí uspět, mají šanci se vypracovat. Pracují ale jen pro svůj vlastní prospěch. Někdy se to snaží skrýt líbivými slovy o firemní vizi. Když dělají rozhodnutí, tak ale vždy vyberou to, které je pro ně osobně nejvýhodnější. Tyto kmeny musí dávat hodně energie do toho, aby vytvářely motivační programy pro jednotlivce, je tam velké konkurenční prostředí, lidé si hlídají hranice, obchodují s informacemi. Postupně ale leadeři v těchto firmách začínají chápat, že existuje i jiná cesta.
Kmeny na čtvrté úrovni pochopily, že pokud hodnoty a poslání jejich členů budou v souladu s posláním kmene, tak se dostanou rychleji mnohem dál. Na čtvrté úrovni se tedy pracuje s firemní filozofií – posláním, hodnotami. Nejsou to jen hesla na zdech, ale skutečná kritéria pro výběr lidí, rozhodování, inovace. Leadeři pracují na tom, aby je nebrzdilo jejich ego a upřednostnili prospěch celku. Pro spoustu českých firem je to teď největší výzva, se kterou jim v SevenIN pomáháme. Dalším krokem jsou potom kmeny na páté úrovni, které fungují na principech holakracie – samořízení. Tam zakladatelé ustupují do pozadí, firma funguje organicky, je tam vysoká míra osobní zodpovědnosti.
A existuje nějaká pětková v Čechách?
V knížce Budoucnost organizací tyto organizace popisuje Frederic Laloux. Mluví o nich jako o tyrkysových organizacích. Říká, že jich nejsou ani 2 %. U nás to jsou zatím spíše sdružení nebo projekty, které některé principy fungování pátého stupně začínají aplikovat. Ve světě jsou tak organizované i velké firmy nebo dokonce výrobní závody jako např. Firma Favi (francouzská slévárenská společnost), Morning Star (zpracovatel rajčat v Kalifornii) nebo Patagonia (výrobce outdoorového vybavení). Některé společnosti pětkové byly, ale po výměně CEO se vrátily zpět do čtyřkového nebo trojkového fungování.
Co si myslíš o mladých manažerech kolem 25 let? Jsou?
Naštěstí jsou :-). Mladí manažeři mne hodně baví, protože i když mají symptomy mládí, nemusíme tolik bojovat s jejich egem. Jsou mnohem otevřenější a intuitivně ví, že organizace na třetí úrovni nejsou to, kde by chtěli trávit svůj čas. Dokonce potkávám spoustu mladých lidí – zakladatelů nejrůznějších projektů nebo start-upů, kteří chtějí budovat firmy páté úrovně. Nebojí se holakracie, mají odvahu a nejsou svázaní stereotypy. Většina těchto manažerů má otevřené myšlení. Učí se z různých zdrojů – čtou, poslouchají podcasty, hledají si případové studie, vyhledávají zkušené mentory a nebojí se experimentovat – učit se chybami. Doporučila bych jim pěstovat v sobě pozici „pozorovatele”. Umět si udržet odstup od toho, co se děje a dívat se jakoby z rozhledny. Je to velmi důležitá dovednost, která vám zajistí, že se z vás nestane manažer hasič, ale lídr s vizí.
Na podzim startuješ už druhý cyklus vlastního programu „z manažera“ lídrem – v čem se tento program liší od klasických leadershipových a jakou hodnotu reálně účastníkům kurzu přináší?
Je to program, který pomáhá manažerům s jejich přerodem z „trojkového” do „čtyřkového” lídra. Jiný je v tom, že celou dobu pracujete na svém vlastním příběhu. Dozvíte se samozřejmě spoustu důležitých informací, naučíte se dovednosti a nové metody, ale nejdůležitější je to, že v každém modulu se budete zabývat tím, jak to máte teď a jak to chcete mít. Celý program je o tom, jak pěstovat zdravou týmovou nebo firemní kulturu, jak zvyšovat svou emoční inteligenci, jak poznat ve svých lidech talenty, jak s nimi komunikovat a inspirovat je k výkonu. Je to program, kterým bych si bývala přála projít ve své leaderovské kariéře. A s tímto záměrem jsem jej taky připravovala.
Přihlaste se do podzimního programu a staňte se opravdovým lídrem – www.sevenin.cz
Simona Bodláková
Téměř 10 let pracovala jako manažerka projektových a marketingových týmů ve velké korporaci. Byly to týmy s nejrůznější povahou, některé jí byly formálně podřízené, některé se sešly jen na projekt a některé byly čistě dobrovolné. Zažila spoustu úspěchů, ale i zábavných a krizových situací, které brala jako cennou lekci. V současné době se Simona věnuje konzultacím, koučování a školení manažerů.
Vede rozvojový program pro manažery „Z manažera lídrem“, kde se dělí o nasbírané zkušenosti a sebekoučovací techniky. Píše blog s praktickými tipy, jak vést a rozvíjet týmy. V podnikatelském akcelerátoru 100-Day Challenge podporuje jako mentorka mladé projekty. Věnuje se změnám firemní kultury malých a středně velkých firem.
www.simonabodlakova.cz
www.sevenin.cz
Foto: archiv Simony Bodlákové
