17. Červen 2026
Když se ve firmách řeší odchod zaměstnance, často padne stejná otázka. A kolik mu nabídli jinde?
Je to pochopitelné. Peníze jsou viditelné, snadno uchopitelné a dávají rychlé vysvětlení celé situaci. Jenže čím déle s firmami pracuji, tím víc vidím, že skutečný důvod bývá mnohem hlubší. A zajímavé je, že zaměstnanci o něm většinou mluví velmi podobně.
„Práce mě vlastně bavila, ale už jsem to se šéfem nedával.“
„Peníze byly dobré. Jenže já jsem se do práce přestal těšit.“
„Mně nevadila náplň práce. Mně vadilo, jakou atmosféru vytváří můj šéf.”
Právě v takových případech si myslím, že manažeři přehlížejí zásadní důvody nespokojenosti zaměstnanců.
Když v Novitim pracujeme s diagnostikou a měřením motivace zaměstnanců, sledujeme mimo jiné i faktory, které ovlivňují jejich loajalitu a ochotu ve firmě dlouhodobě zůstat. V našich datech se opakovaně objevuje zajímavý vzorec.
Peníze samozřejmě hrají důležitou roli, ale nejsou pro zaměstnance nejsilnějším motivátorem. Když vidí manažeři výsledky poprvé, jsou překvapení. V naměřených datech Novitim dlouhodobě vychází vztah s přímým nadřízeným jako silnější faktor loajality než samotná mzda.
O tom, jestli zaměstnanec ve firmě zůstane, často rozhoduje právě jeho přímý nadřízený. Člověk, se kterým zaměstnanec každý den komunikuje, od kterého dostává zpětnou vazbu a který výrazně ovlivňuje pracovní prostředí.
Graf: Motivace k loajalitě – Šéf vs. peníze (Zdroj: Data Novitim)
“Vypadalo to, že je všechno v pohodě. A pak najednou přinesl výpověď.”
Věta, kterou od manažerů hodně slýchám. Popisují mi, že si zaměstnanec nikdy nestěžoval. A že vypadal v práci spokojený. Pak najednou přišel s tím, že odchází.
Jenže právě klid bývá zrádný. Ve firmách se totiž spousta věcí dlouho neprojevuje navenek. Člověk normálně pracuje, plní si své úkoly a na první pohled působí spokojeně. Ale postupně ztrácí energii, chuť nebo důvěru.
Demotivace často souvisí se stylem vedení jeho přímého nadřízeného. Šéf, který má od zaměstnanců nejasná očekávání. Komunikuje pouze ve chvíli, kdy je něco špatně. Vytváří nepřiměřený tlak bez průběžné zpětné vazby. Zaměstnanec má naopak pocit, že se řeší jen jeho výkon a produktivita, ale už nadřízeného nezajímá jako člověk. Jde o věci, které samy o sobě nemusí působit hned dramaticky. Ale jen do té doby, než se sečtou dohromady. Potom se rychle stane, že zaměstnanec začne vnitřně odcházet dávno předtím, než podá výpověď.
A právě to bývá pro firmy často největší překvapení. Že zaměstnanec neodešel ze dne na den. Jen si nikdo dlouho signálů, které vysílal, nevšiml.
Každá generace je jiná. Jednu věc mají ale společnou.
Dneska se hodně mluví o generačních rozdílech. O tom, že každá generace má jiné priority, jiný vztah k práci nebo jiná očekávání od zaměstnavatele. A je pravda, že ve firmách rozdíly vidím poměrně výrazně.
Někdo hledá větší stabilitu, jiný flexibilitu. Někdo potřebuje jasně nastavená pravidla, jiný větší samostatnost a prostor. Přesto ale naše data ukazují jednu společnou věc. I napříč generacemi zůstává nejsilnějším faktorem právě šéf a způsob vedení lidí.
To je podle mě důležité i pro manažery, kteří mají někdy pocit, že nejmladší generaci nerozumí a neví, co vlastně v práci chce. Ve skutečnosti totiž většina lidí bez ohledu na věk hledá podobné věci. Důvěru. Respekt. Srozumitelnou komunikaci.
Proto si myslím, že bude v dalších letech kvalita vedení ještě důležitější než dnes. Firmy totiž budou stále víc pracovat v prostředí, kde se potkávají různé generace zaměstnanců zároveň. A právě manažer bude hybatelem toho, jestli jeho tým bude dlouhodobě výkonný a stabilní.
Vedoucí výrazně ovlivňuje atmosféru celého týmu.
Ve firmách se někdy podceňuje, jak velký dopad má přímý nadřízený na každodenní práci a spokojenost lidí. Neurčuje totiž jen úkoly a nesleduje pouze výsledky práce. Výrazně ovlivňuje i to, jestli se lidé nebojí ozvat, jak efektivní je komunikace v týmu nebo jak zaměstnanci zvládají tlak a změny.
Nedávno jsem řešila situaci v obchodním oddělení, kde se vedení dlouhodobě potýkalo se zhoršujícím se výkonem týmu a poklesem obratu. Firma měla dobře nastavené procesy, reporting i odměňování. Na první pohled vlastně všechno fungovalo. Když jsme se ale s lidmi začali bavit podrobněji, ukázalo se, že hlavním zdrojem frustrace nebyla práce samotná, ale jejich šéf.
Zaměstnanci přesně nevěděli, na čem jsou, zpětnou vazbu dostávali hlavně ve chvíli, kdy bylo něco špatně, a dlouhodobě měli pocit, že se s nimi komunikuje jen přes čísla.
Příklad dobře ukazuje, že za výkonem člověka stojí mnohem víc než jen výsledky v tabulce.
Já vlastně nevím, jak s těmi lidmi pracovat.
Toto slýchám naopak od manažerů. A myslím si, že je dobře, když se dokážou přiznat.
Vedení lidí není jednoduché. Firmy jsou pod větším tlakem, týmy jsou mnohem pestřejší než dřív a od vedoucích pracovníků se očekává výrazně víc než jen rozdělování práce a kontrola výsledků.
Manažer potřebuje rozumět tomu, co jednotlivé lidi motivuje a proč ve firmě zůstávají.
Ve firmách vidím, že vedoucí pracují hlavně se svým dojmem. S tím, co vidí, slyší nebo co si o člověku myslí. Jenže dojmy bývají zkreslené. Proto je efektivní opřít se i o další data, která pomáhají lépe pochopit člověka za pracovním výkonem.
Tady začínají dávat smysl diagnostické nástroje a hlubší pochopení lidí.
Diagnostika Liventica, kterou v Novitim používáme, umožňuje získat objektivnější pohled na to, jak člověk pracuje, komunikuje a chová se v různých situacích nebo pod tlakem.
Celý proces probíhá on-line a během krátké chvíle vzniká detailní výstup.
Nadřízený mnohem lépe pochopí například, proč jeden člověk potřebuje jasnou strukturu a pravidla, zatímco jiný je nejvýkonnější při velké míře autonomie. A zaměstnanec zase získá pojmenování věcí, které sám dlouhodobě cítí, ale neuměl je přesně popsat.
Diagnostika sama o sobě samozřejmě nic nevyřeší. Ale ve chvíli, kdy se spojí se zájmem o lidi a dobrým vedením, může být silnou oporou pro každodenní práci s týmem.
Co odlišuje dobré manažery od průměrných?
Ve firmách se mimochodem setkávám s představou, že dobrý manažer, kterého mají lidé v týmu respektovat a zároveň má přinášet skvělé výsledky firmě, má být buď přísný a výkonnostně orientovaný, nebo naopak hlavně lidský a vstřícný, aby přirozeně motivoval. Realita bývá mnohem složitější a barevnější.
Dobrý vedoucí není ten, kdo lidi neustále kontroluje nebo naopak nechává všechno úplně volně. Mnohem důležitější bývá schopnost vytvořit prostředí, kde lidé vědí, co se od nich očekává, na čem jsou a že se mohou ozvat i ve chvíli, kdy něco nefunguje. Takové prostředí vytváří důvěru. Jsem přesvědčená, že právě důvěra bude v dalších letech jedna z nejdůležitějších věcí, které budou zaměstnavatelé potřebovat.
Protože lidí na trhu práce nebude víc. A firmy si čím dál méně budou moci dovolit přicházet o dobré zaměstnance kvůli tomu, že je nevedou dobří nadřízení.
Lidé zůstávají tam, kde mají dobrý vztah se šéfem.
Když se dívám na firmy, kterým se daří mít dlouhodobě spokojené a loajální lidi, většinou vidím jednu společnou věc. Zaměstnanci vědí, co se od nich očekává. Mají pocit respektu. Rozumí smyslu své práce a důvěřují lidem, kteří je vedou.
Peníze jsou důležité. Ale jen málokdy samy rozhodnou o tom, jestli člověk ve firmě zůstane nebo odejde jinam.
Autor: Anna Schwarzová
