Jak být dobrým leaderem? Nejsilnější jste, když jste sami sebou, říká Martin Šilhán, generální ředitel společnosti Berner

 |  Články  |  Rozhovory  |  Zuzana Vrbová  |  2 746x přečteno

Martin Šilhán je generálním ředitelem Berneru už čtrnáct let. Ve firmě si mimo uklízečky vyzkoušel snad každou pozici, a stále se pravidelně účastní obchodních schůzek i s těmi „sebemenšími klienty“ – a teď pozor – někdy i inkognito. Ví totiž, že šéfovat firmě plné dravých obchodních zástupců závisí na jenom: naslouchat, naslouchat, naslouchat… A to jak svým zaměstnancům, tak i klientům.

Vyzkoušel si, jaké to je mít nedůvěřivé šéfy. Stejně tak, jako ty, kteří ocenili jeho snahu a úspěchy. A teď je sám v roli nadřízeného pro stovku obchodních zástupců úspěšné firmy, která stále roste. A recept, který z Martina Šilhána udělal uznávaného leadera? Zůstat sám sebou!

Kdo je Martin Šilhán v pracovním životě:

1. Stratég
2. Nonkonformní individualista
3. Člověk, který se stále učí kontaktem s druhými lidmi

Kdo je Martin Šilhán v soukromém životě:

1. Aktivní a neúnavný člověk
2. Sportovec, milovník pobytů v přírodě („Moji kamarádi pivaři mi říkají, že jsem nechutně fit.“)
3. Táta dvou dětí, který vymýšlí blbiny

Jaká byla vaše cesta do firmy Berner?

Moje první nejzajímavější pracovní zkušenost byla ve firmě Honda, kde jsem dělal sales support pro managera, který řídil operations v centrální Evropě. Bylo to velmi zajímavé – můj přímý nadřízený byl Japonec. Kdo nezažije, neví. Když poznal, že chci víc, než mi jejich firemní kultura dovolí, řekl, že bych se měl poohlédnout po nějaké americké firmě, která mi určitě ráda dá větší zodpovědnost. A hned ten den jsem odpověděl na inzerát firmy Coca Cola, kde jsem byl dalších šest let a prošel třemi různými pozicemi. Poté si mě přetáhli do GE Money a já opět změnil obor. Po dalších třech letech v německé firmě, si mě našel Berner, který sledoval německé manažery a jejich výsledky. Rovnou mi nabídli post ředitele. To bylo před čtrnácti lety. Nastoupil jsem do firmy, která ale v podstatě už rok generálního ředitele neměla. Tak jsem si paralelně prošel s ředitelskou pozicí i pozici ředitele jedné divize, dokonce jsem vedl i napřímo jsem obchodní tým. Rok jsem byl i finančním ředitelem. A to souběžně s rolí, kterou stále mám. Firmu tedy opravdu znám a stále žasnu, že mě to samotného pořád tolik baví a že tu stále ještě vidím tolik práce.

Firma Berner obchoduje s pracovními nástroji. Je vám toto odvětví blízké, nebo jste spíš skočil po příležitosti?

Myslím, že tu stále rozhoduje, že vidím obrovský potenciál, který my – jako Berner – máme možnost využít. Tento trh je rozdělený, dělí se o něj desítky, možná stovky firem a my máme malý tržní podíl. Získat ten větší podíl – to je pro mě tou výzvou. Zkrátka umět se v podmínkách kapitalismu volné soutěže porvat. Tohle totiž není monopolní kapitalismus. Tady jsme opravdu na trhu. To mě tady drží. A taky to, že vidím, že jsme stále nedokonalí. Kdybychom měli pocit, že jsme dokonalí, tak by mě to asi vážně nebavilo.

Kutil tedy nejste?

Úplně ne (smích), protože největší všeuměl a kutil je můj brácha, se kterým se nemůžu rovnat. Ve chvíli, kdy se začal prosazovat, mně už nikdo žádnou práci nezadal. Já to sice umím, ale ne tolik jak on, brácha je zkrátka první liga.

Jak si jako generální ředitel udržujete kontakt s „obchodní realitou“?

Jsme v kontaktu denně. Jednak díky kultuře otevřených dveří, která je tu celkem známá. Každý za mnou může přijít, každý mi může poslat e-mail, každý mi může zavolat. Pomáhám obchodům a obchodní zástupci to cítí a jsou za to rádi. Vědí, že se se mnou dá na všem domluvit. Já nekoušu. Nejsem ve firmě a priori za někoho, kdo jim bude dělat nepříjemnosti. A k tomu dennodennímu se musí přidat i tak zvané spolujízdy – protože tu realitu stejně poznám nejlépe, když jsem ve styku i se zákazníkem.

A co je to vlastně „spolujízda“?

Spolujízda je celý den s obchodním zástupcem, od prvního zákazníka až po toho posledního. Mohu si dělat statistiku, udělat si představu, jak daný obchodní zástupce funguje a jak fungují zákazníci v tom aktuálním tržním prostředí, které může být jak pozitivní – je konjuktura – tak negativní – taky jsme tu prošli obdobím krize. Obchodní zástupci totiž ve vlastním zájmu někdy sdělují věci trochu přehnaně – ať už v dobrém, nebo špatném … Člověk prostě musí přesně nahlédnout do té reality.

A jak na takové spolujízdy reagují vaši podřízení? Nejsou z toho nervózní?

Jednak jsou na to zvyklí, protože je to už dávno zapracované v kultuře firmy – spolujízda jako nástroj pro zlepšení. Přímý nadřízený každého obchodníka s ním musí jezdit na spolujízdy, je to v jeho popisu práce. A fakt, že se tam výběrově mihnou i jiní lidé, ať už tedy třeba kolegové z marketingu, nebo někdo z centrály – finanční ředitelka nebo já, to se prostě ví. Samozřejmě ne každý to zažije každý týden, ale každý ví, že to není nějaká likvidační procedura, naopak.

Tedy je to pro ně spíš příjemný den?

Já bych řekl, že ty ledy se prolomí hned ráno při druhé obchodní návštěvě, kdy ten obchodní zástupce zjistí, že to myslím vážně, když říkám, že mě může představit buď jako nového kolegu nebo ředitele… zkrátka si mohou vybrat, co je jim příjemnější. Já jim tam opravdu přicházím pomoct. Samozřejmě poslouchám, ale přicházím pomoct.

Takže vyrážíte na obchodní schůzky inkognito?

Ano, směrem k zákazníkům. Objevím se na některých schůzkách a oni si myslí, že jsem nový kolega. (smích)

Vzájemná důvěra s podřízenými, rodinná atmosféra firmy … To nebývá ve velkých firmách tak běžné. Vždy jste přistupoval k zaměstnancům takto otevřeně, nebo jste byl i „zlý policajt“?

Zlý policajt? To určitě nemám ve své povaze. To se ke mně nehodí. Dávám přednost tomu, aby lidé byli motivovaní. Dávám jim najevo, že jsme na jedné lodi. Myslím si, že když si vzájemně nasloucháme, tak si taky dokážeme vzájemně vyhovět a zvýší to důvěru … A nakonec i svým způsobem takovou vzájemnou závislost. Oni přinášejí peníze do firmy, já jim v tom můžu pomoct. Ale musí zase pochopit, že jsou některé hranice, za které jít nelze, i když to sami někdy zkouší. Mají ale tak vysoký motivační drive, že vlastně mně i kolegům v kanceláři na centrále nedovolí, abychom pracovali málo, špatně, nebo abychom byli líní… Jejich vůle po úspěchu nás motivuje. Takže se motivujeme vzájemně, nemůžeme se… ne, nechceme jeden druhého zklamat!

Zní to opravdu idylicky, stalo se vám ale někdy, že jste se i spálil? Napadlo vás někdy, jestli se tento otevřený přístup stále vyplácí?

Ano. Určitě. Několikrát. Nechci vyprávět přímo ten příběh a zkušenost, bohužel se to ale každému někdy stane. Ale i tak si stále myslím, že je lepší ty lidi motivovat, aby sami od sebe chtěli to nejlepší. Aby sami byli tím driverem úspěchu. Já osobně chci, aby byl Berner nejlepší a s radostí zjišťuji, že nejsem sám.

Měnil se tento přístup v průběhu času? Samozřejmě, někdo je rozený leader, ale někdo si tuto pozici musí tvrdě vydobýt.

Já to mám v povaze. Já skutečně zlý být neumím. Je ale pravda, že kvůli výsledkům – tedy řekněme kvůli špatným výsledkům a výkonům – jsem se skutečně musel s některými lidmi drsně rozejít. Proto jsem i některé pozice vykonával já sám. Protože chování a také výsledky některých lidí se neslučovaly s mojí vizí a ta je založená na důvěře a výkonu.

Jak být dobrý leader, jak si získat důvěru svých zaměstnanců – to je velký topic a potýká se s tím stále víc a víc lidí. Jak byste poradil někomu, kdo se do podobné pozice dostal a třeba stále nemá velké zkušenosti?

To je jednoduché. Člověk je nejsilnější, když je sám sebou. Nestylizujte se. Já nejsem zlý šéf, já například měřím podle toho, jaké jsou výsledky. A když výsledky nejsou dlouhodobě dost dobré, moji zaměstnanci vědí, že jednoho dne dám výstrahu. A i když to třeba neřeknu zle, je to myšleno velmi vážně. Lidi tu musí být rádi, musí jim to vyhovovat a pak se do ničeho silou nenutí. Každý tu v té práci má kus své vůle a je tu rád. Myslím si, že autentičnost a emocionální stabilita leadera znamená pro zaměstnance předvídatelnost. Nemusí se tím pádem na všechno ptát a žádat o dovolení. Sžijí se s kulturou a dokážou odhadnout, co mohou dělat samostatně a po svém. Mají tím pádem méně strachu než jinde. Více jistot. A pokud jim ten styl sedí, už nechtějí měnit.

Berner je dvojkou na trhu a stále roste. Jste ale ambiciózní firmou a usilujete o post jedničky. Můžete nám prozradit nějaké plány či změny? Jak toho chcete dosáhnout?

Upřímně řečeno, nemůžu. (smích) Dá se říct asi jen to, že je dobré, že ty ambice – pokud tady jsou – pocházejí přímo od majitele firmy. Nemůžu říct nic konkrétního, ale na to, abychom byli jednička, nestačí jeden konkrétní plán, to je spousta práce.

Co považujete za svůj osobní milník ve firmě? Na co jste obzvláště pyšný a na jaký úspěch rád vzpomínáte?

Když se podívám zpátky, tak výrazný milník nevidím. Úspěch je založen na tom, že stále rosteme. Když je krize, tak skoro nepadáme. Krize nám vzala jen 6 % a to jen v jednom roce. Jinak jsme stále rostli. Domnívám se ale, že se zasluhuji o to, že tu nevládne kultura ode zdi ke zdi. Nejsem zastánce velkých projektů. Když se dělají velké projekty, je to důkaz toho, že se tak tři roky před velkým projektem spalo. Tedy někdo konkrétní spal. Na něco kašlal, neměl odvahu a pak se to „vyboulilo“ natolik, až někdo jiný, nebo i on sám, zasáhl a vyhlásil velký projekt, kterým se koriguje ignorace dosavadního vývoje. Velké projekty, mimo ty vyvolané zásadními technologickými objevy a změnami, nepatří do dobře řízené firmy. Ano, akvizice jiných firem, nebo přidání nových produktů do sortimentu, jistě, ale projekty typu „otočíme o 90-180 stupňů“? To je důkaz toho, že to mělo proběhnout spíše plynule, téměř až nenápadně.

Plány firmy nám neprozradíte, ale co třeba váš osobní challenge?

Za 14 let ve firmě jsme se (co se obratu týče) ztrojnásobili. Ale já vím, že by to mohlo být ještě víc. Vím, že jsme zemí, kde k jedničce na trhu máme nejblíže a kdybychom měli možnost akvizice, tak bychom se přiblížili hodně blízko. A to by bylo hezké. Někteří zaměstnanci tu s firmou rostou. Někteří ale rostli ještě rychleji než firma. A ti by si i zasloužili něco nového. Něco, kde by se mohli ještě víc vyřádit. Protože každý chceme nějakým způsobem změnit svět. Chceme za to dostávat peníze a do jisté míry to chceme udělat po svém. Akvizice se ale zatím dělají v spíše v Německu.

Firma Berner je původně německá. Jak si vysvětlujete, že má větší úspěch právě u nás v Čechách než na své „domácí scéně“? Je tu menší konkurence?

Nemyslím si. Řídit prodej ve velmi lidnaté zemi jako je Německo, která nemá jednotnou kulturu, může být velmi obtížné. Škodí tomu mnoho úrovní řízení, vysoká hierarchie. Mám obavu z toho, že kdybychom i my tady vyrostli tak, že bychom museli mít ještě o jednu řídící úroveň víc, taky bychom něco ztratili. A 82milionové Německo? To nejde řídit tak, jak to tu máme my – jen vedoucí týmu, ředitel divize a ředitel firmy. My vlastně těžíme z toho, že jsme „ploší“.

Vaši obchodníci se setkávají s poměrně specifickým druhem klientů i práce – hodně schůzek denně, tvrdí chlapi z dílen… Jak takové prostředí zvládají a jak by to ideálně měli zvládat?

Pro Berner přicházejí v úvahu dva druhy kandidátů. Buď ti, kteří už jsou obchodníci anebo ti, kteří rozumějí řemeslu. Nemohu říct, že převládají jedni nebo druzí – máme tu mix. Ani jedno není výhoda nebo nevýhoda. Záleží na tom, jestli mají drive, sebevědomí, jak sami sebe zařazují do společnosti. Totiž i ti nejtvrdší chlapi z dílen naše produkty potřebují. Vědí, že bez našich produktů nedokončí projekty pro své zákazníky. Ano, samozřejmě, mohou si je koupit od někoho jiného. Takže jak by to měli naši obchodní zástupci zvládat? Musí se učit a pořád se ptát. Co budou jejich klienti v příštích dnech dělat, nebo co právě dělají. A především jak to budou dělat. A tak se obchodníci učí řemeslo.

Jsou tedy se svými klienty opravdu v úzkém kontaktu…

Musí odhadnout, co bude klient potřebovat do jejich další návštěvy. Když to dokáží, doporučí dobrý produkt. Tedy, když se u jednoho zákazníka přiučí kousku řemesla, mohou to hned na další schůzce „prodat“ jako know-how. Pokud se náš obchodní zástupce naučí rozumět danému řemeslu a bude znát dostatek našich produktů, aby si dokázal propojit činnost klienta s konkrétním produktem, tak nutně jednoho dne tomu zákazníkovi udělá něco, co není prodej ale rada. A ve chvíli, kdy mu poradí, zákazník k němu získá důvěru. Najednou je obchodní zástupce někým, kdo mu poradil. Partner. A z tvrdého chlapa se stává zákazník, se kterým si tyká. Vznikne vztah, který už popisují naši nejlepší obchodní zástupci. Klient volá, že něco potřebuje. Ptá se, jak by danou situaci jeho obchoďák řešil, jestli něco nemá, neví… Místo toho, abychom jim produkty cpali, najednou tvoříme partnera, kterého se ptají a kterému důvěřují. A když se k tomu přičte spolehlivé doručení zboží? Obchodní prostředí se najednou stává přátelským. Není ničím nepříjemné, naopak!

Foto: Ryan Sweeney

Text: Zuzana Vrbová

Hledáte práci v obchodu?

Přes 750 firem u nás hledá denně talenty.

Najděte práci

Žijete obchodem?

Vytvořte si profil a buďte vidět v oboru!

Registrujte se

Komentáře

Plný náhled profilu je zobrazován
na základě členství Business Animals.


Zavřít okno