01. Listopad 2019
Takovou jednoduchou otázku jsem nedávno položil během jednoho dne dvěma českým SME společnostem. Reakce nemohla být rozdílnější….
Případ první: Jak se řeší pokles prodeje?
Já: „Jak řešíte pokles prodeje?“
Majitel: „No přitlačíme na obchodníky. Zkontrolujeme, kolik schůzek dělají, zkontrolujeme CRM systém, případně důrazně připomeneme, že je jejich povinností CRM vyplňovat. Někdy zavoláme zákazníkům, zeptáme se, jak jsou s našimi obchodníky spokojeni, občas i uděláme mystery shopping. Obchodníkům samozřejmě zdůrazníme nutnost splnění plánu a pohrozíme nevyplacením bonusů nebo pohyblivé složky. Občas jim sice zaplatíme i nějaká školení, ale vždyť jsou přijímaní jako obchodníci, tak by prodávat měli umět, ne?“
Já: „A jaké jsou reakce obchodního týmu?“
Majitel: „Samozřejmě jsou naštvaní, že musí více pracovat, že jde o více administrativní zátěže atd. A že je to nebaví, nebo pohrozí, že odejdou ke konkurenci. Ale to je normální, ne? Nakonec se prach usadí a vše je zase při starém.“
Já: „A co to udělá s prodeji?“
Majitel: „No jak kdy, chvilkově prodeje napumpujeme, doženeme měsíc a na konci dalšího měsíce se situace opakuje. No víte co … Trh je složitý, padá i konkurence, tak jsme rádi, že si držíme pozice“
Případ druhý: Jak se řeší pokles prodeje?
Já: „Jak řešíte pokles prodeje?“
Ředitel: „Upřímně, zkoušeli jsme to všelijak. Tlačili jsme na obchodníky, nařídili více schůzek, zpřísnili kontrolu … Ale k ničemu to nebylo. Uvědomili jsme si, že naší vlastní chybou se obchodníci soustředili na probíhající projekty a podcenili akvizice nových obchodních případů. Teď řešíme společně, jakým způsobem vrátit prodeje alespoň na původní úroveň“
Já: „Jak přesně to řešíte?“
Ředitel: „Management společně s celým obchodním týmem přehodnocuje kompletní prodejní strategii, snaží se vytipovat nejdůležitější a nejprofitabilnější segmenty a zákazníky, s nimiž chceme růst i do budoucna. Je jasné, že se musíme soustředit na pár priorit, jinak jen budeme jezdit po republice a výsledky nebudou.“
Poučení?
Říká se, že až 80 % firem v Česku a Slovensku neumí obchodovat. Nedělám si iluze, ani jinde to není o mnoho lepší. Hlavní důvody jsou podle mne dva.
- V případě problémů s prodejem většina firem sahá po rychlých taktických krocích, zvýšené kontrole a represích na úkor kritického se zamyšlení na zvolenou strategií. To ve většině případů vede k demotivaci až totální rezignaci obchodního týmu a rapidnímu nárůstu třaskavosti atmosféry ve firmě. Naopak konsenzuální řešení situace, vyslechnutí obchodníků jako partnerů s důvěrou, přizvání je k řešení situace zvedá angažovanost týmu i profesionální čest a soutěživost.
- Konsenzuální řešení situace (například schválení nákupu čehosi) u stále více SME firem anebo obavy z rázného rozhodnutí na straně korporátu vede k dramatickému nárůstu spolu-rozhodovatelů na straně zákazníka. Tím se původně dobře fungující prodejní schémata konstruovaná pro jednoho decision-makera dostávají pod tlak nových skutečností a je třeba je zrevidovat.
Moje více než 20-ti letá zkušenost s lokálním i globálním prodejem – založená mimo jiné i na řadě vlastních chyb – mi napovídá, že ačkoliv taktická řešení jsou lákavější, protože jsou jednodušší, dlouhodobě nese ovoce jen kompletní revize strategie, případně její úprava.
Bohužel, dnes jsou slova jako strategie a vize mnohdy považována za zprofanovaná. To někomu jako já, kdo hodně věří nadhledu, dlouhodobějšímu plánování a jasnému zacílení aktivit jako prostředkům k akceleraci vašeho obchodu, nedělá byznys zrovna jednoduchým. A tak místo dlouhého vysvětlování přínosů jednoho či druhého přístupu používám k ilustraci rozdílů příběh, jež většina klientů rozumí daleko rychleji.
Příběh
Představte si, že vaším firemním cílem je prodat více chleba. K upečení více chleba potřebujete více mouky. A k většímu množství mouky potřebujete více pšenice. A sehnat si ji musíte sami
Znám spoustu firem, kde šéf rozdá kosy, svůj tým nažene k nejbližšímu pozemku a zavelí „Sekat!“. A pokud se více pšenice nedostává, začíná nadávat, křičet a poroučí ohánět se kosou ještě déle a ještě rychleji. Co na tom, že mí sekáči makají v jeteli? Jak dlouho je to asi bude bavit?
Znám o něco méně firem, kde šéf poručí alespoň koupit celému týmu nové kosy, nové brousky a školení, jak kosu brousit a jak se kosou ohánět tak, aby vás z toho nebolela záda. Případně pravidelně kontrolovat, jestli jsou všechny kosy optimálně nabroušené a každý švih je správně proveden. Co na tom, že sekáči mají na káře spoustu sena, ale o pšenici nezakopli? Jaká bude spokojenost týmu v tomto případě?
Je jen málo takových, kteří se nejdříve zamyslí, co je vlastně potřeba, najdou nebližší strom, vylezou nahoru, zjistí, kde je nejbližší pole pšenice a svůj tým tam dovedou? Nebo dokonce toto vše provedou rovnou s celým týmem? Jaká nálada je si v takovém týmu? Mnohdy je pak i jedno, že mají pouze tupé a staré kosy. S takovýmto přístupem totiž dokáží vzdorovat i konkurenci, kosící jetel kombajnem …
Co si odnést?
Ať se vám příběh zdá sebenepravděpodobnější, vyzkoušejte to. Najděte si chvíli času a kriticky zhodnoťte, jak efektivní vaše stávající strategie je, a jestli by náhodou nebylo osvěžující najít v okolí „strom“ a podívat se na svůj byznys trochu z nadhledu. Silně vám to doporučuji. S tímto přístupem jsem totiž dokázal vzdorovat daleko větším konkurentům s několikanásobně většími týmy. Kdekoliv. Od Česka po Dálný Východ.
Tak co? Co teď uděláte, pokud vám začnou padat prodeje? Poběžíte pro kosu, nebo budete vyhlížet strom?
Martin Hurych
Působil více než 20 let v globálních výrobně-obchodních společnostech, kótovaných na burzách v Londýně a Amsterodamu – ať už jako regionální obchodně-technický zástupce ve svých počátcích, nebo jako člen globálního vedení o něco později. Více o Martinovi najdete na www.martinhurych.com.
