25. Duben 2019
V Hilti je už víc než 17 let, prošel si mnoha pozicemi, vedl velké týmy, cestoval po světě, a přesto stojí Pavel Bartoněk stále nohama na zemi, což bývá často u lidí na vedoucích pozicích výjimečné. V jeho týmu se budete cítit spíš jako v rodině, která vás podrží, a hlavně vykopne do světa připravené. Kolegové na něj nedají dopustit, a to mě zajímalo. Čím je Pavel jiný, jak je motivuje a dává zpětnou vazbu?
Pavel Bartoněk je obchodní ředitel pro klíčové zákazníky v segmentu energetiky a petrochemie ve společnosti Hilti. Má pod sebou tým 4 obchodníků a je zároveň jeho aktivním členem. Chodí do terénu, nastavuje cíle a dlouhodobé strategie, pomáhá obchodníkům rozvíjet klienty a jejich dovednosti.
Co všechno jim předáváte? Jedná se jen o hard skills?
Nejenom. Paradoxní na tom je, že dva z mých obchodníků jsou ve firmě déle než já – přes 25 let. I přesto, že jsem tady kratší dobu než oni, snažím se je směrovat do nového prostředí, inspirovat je a zároveň si od nich i hodně beru. Ty zkušenosti za tolik let jsou neoddiskutovatelné. S novým obchodníkem je to jiné, tam dělám vše od začátku. Pomáhám mu prohloubit znalosti, předávám nové informace o produktu, nastavíme kompetence, vyzkoušíme a doplníme obchodní dovednosti, a také mu vysvětlím i možná úskalí tohoto segmentu. A musím říct, že mě baví obojí.
Jak se vám líbí v pozici lídra?
Moc. Užívám si to. Přímo na téhle pozici jsem jedenáct let a pořád se učím něco nového. A pokud je člověk hlava otevřená, tak nachází inspiraci a nové poznatky v každé komunikaci. Líbí se mi, že každý klient je jiný a má různé potřeby a u mě se tyto informace v rámci týmu sbíhají. Neustále vymýšlíme nová řešení a produkt podle potřeb zákazníka přizpůsobujeme. Prostě stereotyp nehrozí.
Co je podle vás na pozici lídra nejdůležitější?
Můj názor má dvě roviny. Myslím, že by člověk měl zůstat sám sebou a nesnažit se cokoliv předstírat nebo hrát nějakou roli. V kritických situacích se to stejně ukáže, a pak tým zjistí, že to byla vše jen póza. Což je pro budování důvěry cesta do pekel. Já jsem měl obrovský zázemí v rodičích, dali mi základy slušného chování, naučili mě respektu a pokoře a tyhle vlastnosti jsem pak dál prohluboval. V týmu jsme k sobě otevření a dáváme si zpětnou vazbu. A to je také důležité. I já potřebuji vědět, že jsem pro své kolegy přínosem.
Druhá věc, která je podle mého názoru nezbytná, je strukturovanost, všeobecný přehled o projektech, být nenásilným vzorem a motivátorem. Nenásilný v tom smyslu, že jdu příkladem, a když to lidem v týmu bude dávat smysl, připojí se. Nutit někoho do aktivit, které mu nejsou přirozené, nemá smysl a nepřinese to ani úspěch. Spíš frustraci na obou stranách.
Inspiroval jste se někým, nebo se řídíte srdcem?
Já su srdcař, definitivně(smích). Stejně, jako můj současný šéf. Ale nedávno jsem počítal, že za své působení v Hilti jsem měl myslím šest nebo sedm šéfů a těžko by se mi hovořilo o jednom konkrétním, který mi něco dal. Od každého z nich jsem se hodně naučil.
Jako lídr musíte také lidi kritizovat. Jakým způsobem předáváte kritickou zpětnou vazbu a dokážete ji vzít i vy sám?
Někoho zkritizovat je jednoduché. To ale nikoho ještě nikam neposunulo. Pokud se něco nedaří, snažíme se tomu přijít na kloub na konkrétním příkladu. Vymýšlíme, jak to dělat efektivněji, ale nedávám jasný návod. Chci, aby si člen týmu na to přišel (se mnou po boku) sám.
A je to také opačně, i já se ptám kluků a vyžaduji, ať mi dají zpětnou vazbu, třeba na to, co se jim líbilo během jednání. A nedávno jsem se od nich dozvěděl, že moc mluvím. (smích)
Prozraďte mi, setkáváte se s tím, že mají obchodníci nějaký společný zlozvyk, se kterým přicházíte nejčastěji do styku?
Obecně má spousta lidí pocit, že musí více mluvit než zákazník a musí ho „ubít“ argumenty. Možná bych i zmínil nedostatek trpělivosti a důslednosti.
V našem segmentu vidím spíše jako téma kontaktování managementu. Spolupracujeme s firmami, které mají 400, 800, nebo více zaměstnanců. Klíčová je pak znalost jejich firemní struktury a kompetencí jednotlivých zaměstnanců. Ve spoustě případů se potkávám s tím, že s různými tématy chodíme za stejnými lidmi v horším případě za nákupem. Nejhorší je pak situace, kdy narazíte na člověka, který se postaví do pozice, že veškerá komunikace musí jít jen přes něho a on je ten jediný, který může rozhodnout. Jako klíčové považuji znalost takové osoby, která vás v dané firmě umí nasměrovat na relevantní kolegy, dát jim doporučení a samozřejmě základní znalost jejich struktury a týmů, které pak rozhodují. Jsou témata, která musíte řešit výhradně s managementem společnosti, projekt manažery, projekcí, nebo například i s kvalitářem. Navíc některá jednání trvají například rok i déle, takže je potřeba strukturovanost a ta zmíněná trpělivost.
V tom případě musíte mít opravdu dobrý motivační systém pro členy týmu. Protože vést jednání rok s klientem, který se pak rozhodne jinak, je hodně demotivující.
Já začnu úplně od začátku. Do tohoto týmu, nebo do těchto segmentů bereme lidi většinou od nás z firmy, to znamená obchodníky, kteří mají dobrou zkušenost, jsou šikovní, ale hlavně mají jakousi svědomitost, tah na bránu, strukturovanost a silnou vnitřní motivaci pracovat. Nekoukají se jen na to, co mám za to, ale že mě něco baví, a že se chci rozvíjet. S tím vším se ale samozřejmě pojí i jiný systém odměňování. Nejedeme na klasické provize. Chceme zaměstnance dlouhodobě motivovat.
Jakými pozicemi jste už v rámci firmy prošel?
Pracoval jsem tři roky jako obchodník v různých regionech. Po té jsem přešel na dva roky do marketingu v Praze a dělal i produkt manažera na bourací nářadí.
Pak jsem dostal možnost pracovat do zahraničí. A jak jsem opravdu moc chtěl na západ, tak jsem skončil až na východě, na Slovensku. Tam jsem začal s lídrovskou pozicí a vedením týmu. Po nějaké době přišla krize, takže se týmy redukovaly a já dostal možnost se přesunout zpátky na Moravu. A na Moravě dělám tým lídra od r. 2009 až do teď. Akorát různé týmy, pozice, a hlavně jinak zaměřené.
Kdybyste porovnal pozice, ve které vám bylo nejlépe?
Myslím, že jsem byl v každé ve správný čas a posunula mě, ale vypíchl bych marketing, protože tam byla mezinárodní komponenta a celkově to byla pro mě obrovská zkušenost, podívat se na fungování firmy z jiné strany. Druhá významná zkušenost bylo fungování na Slovensku. Ač jsme braťja, tak jsme výrazně jiné mentality. Ale Slováci mají otevřené srdce a já se tam cítil jako doma. A musím zmínit i pozici, na které jsem teď. Má mezinárodní přesah, a to je zajímavá výzva. Výhodou je, že Hilti je schopné dát podporu všude na světě, takže spolupracujeme s firmami z Afriky, z Blízkého Východu, Ruska, Itálie, Německa i Ameriky a klient to samozřejmě vnímá.
Tak to určitě máte nějaké pikošky – nestandardní věci, se kterými si musíte poradit. Prozradíte?
Ono jich moc není, ale musím zmínit jazykovou bariéru. Výrazně lépe se vám komunikuje v Evropě, protože všichni mluvíme podobnou angličtinou (teď myslím klienty ze zemí, kde je angličtina druhý jazyk). V Americe už je to horší, a pokud řešíte projekt s Asiatem, tak tam tu jazykovou bariéru vnímáte hodně.
V obchodu se pohybujete už dlouho. Můžete porovnat, jak se obchodovalo předtím a teď?
Kdysi se dělal byznys tak, že jsme si sedli, ukázali produkt, dali cenovou nabídku, chvilku se hašteřili o ceně a množství, pak jsme si plácli a ten byznys byl dokončený. Dneska je vše výrazně komplexnější. Firmy mají vyvinutější nákupní oddělení. Pak se dostáváte do situace, kdy jste součástí tendru a čekáte, jak to dopadne, protože o nákupu nerozhoduje jeden člověk ale tým lidí.
Kdysi jsem měl ceník a zákazníkovi jsem dal cenu podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. Dneska máme jasně nadefinované zákaznické ceny s ohledem na velikost zákazníka a potenciál, který může nakoupit za rok. Kromě toho nám samozřejmě práci ulehčují CRM systémy, chytré telefony a různé pomocné softwary. Na druhou stranu je na nás, team lídry, vyvíjen větší tlak, abychom se přesunuli z papírového světa do toho digitálního.
Takže meetingy už vedete online, že?
Interní určitě ano, protože to šetří čas. Obchodníky mám v různých koutech republiky, takže je těžké se setkávat na pravidelné bázi osobně. Co se týká zákazníků, tak tam můžeme přistoupit k online meetingům až v určité fázi, hlavně když řešíte projekt a potřebujete si za běhu něco ujasnit a dopilovat detaily. Na začátku to rozhodně nejde. Tam si musíme s klientem osobně sednout a probrat jeho očekávání, vysvětlit, jak fungujeme my a vytvořit i nějaký vztah.
Kdybyste si vybíral nového obchodníka do týmu, jaké by měl mít kvality?
Ať už vybíráme z vlastních řad nebo externě, určitě nehledám člověka, který udělá velkou show a po mně potopa. Takto nefungujeme. Dávám přednost někomu, kdo je schopen komunikovat, jak s ředitelem velké firmy, tak i s nákupčím a stavbyvedoucím. A kromě komunikace vyžaduji i strukturovanost. Právě proto, že děláme dlouhodobý byznys, tak je potřeba mít vše pod kontrolou, hlídat si ty další kroky. A pak by samozřejmě měl mít zodpovědnost a chuť se vzdělávat.
Máte v týmu ženu?
Bohužel nemám.
A myslíte si, že by byla přínosem?
Určitě. Vidím to v jiných státech, že mají kolegyně projektantky a jsou naprosto skvělé. My jsme ale zatím na tu pravou nenarazili.
Jak trávíte volný čas? Z vašeho vyprávění mi přijde, že jste pořád na cestách.
Je to tak.
Takže máte volno, jen když jedete v autě?
Ano, dalo by se to tak říci (smích). Volný čas na cestách trávím u počítače, abych se pak po návratu mohl věnovat rodině. Ale jinak chodím hrát florbal, fotbal a baví mě cyklistika.
V Hilti jste 17 let. Co vám to dalo?
Určitě mi to dalo jiný rozhled a možnost se nějakým způsobem rozvinout. Na druhou stranu mi to pomohlo k velké otevřenosti se bavit s lidmi, umět přijímat jejich názor a pracovat s ním.
Na co jste nejvíc pyšný?
Na svou rodinu. Na svého syna a mou ženu a na to, že můžeme být spolu.
