„V době personální krize si i CEO musí zahrát na skladníka,“ říká šéf Tenaoil CZ Daniel Mikulka

 |  Články  |  Rozhovory  |  Pavla Lokajova  |  2 580x přečteno

O EET jsme v BusinessAnimals.cz psali mimo jiné jako o příležitosti pro obchodníky a byla jen otázka času, kdy se podíváme na odvrácenou stranu zavádění nové legislativy. Konkrétní dopad na české podnikatele jsme z první ruky získali od šéfa Tenaoilu: „Kamiony se součástkami se zdržely o hodiny, což v našem byznyse znamená jediné – zákazník vám jen suše oznámí: To už nemusíte jezdit vůbec.“ Konečná, nebo výzva? Upřímně – Tenaoil CZ, dceřinou společnost lídra na slovenském trhu s automobilovými součástkami, tahle krize málem položila. Daniel Mikulka však zalarmoval celou firmu, která po nocích skládala, aby stáhla zpoždění kamionů, a zachránila alespoň klíčové vztahy s klienty. Jak je možné, že z takové zkoušky vyšli posílení, a ještě stihli 2× zvětšit skladové prostory, zorganizovat konferenci a zapracovat na firemní kultuře?

  • Ing. Daniel Mikulka, MBA
  • Společnost: TENAOIL CZ s.r.o.
  • Pozice: CEO a ředitel obchodního oddělení
  • Společnost Tenaoil vstoupila na český trh v roce 2016. Během prvních 10 měsíců si dokázala utrhnout velký kus na českém trhu a patří mezi TOP 10 firem v České republice.
  • Právě hledají do svého týmu obchodníky, kteří se chtějí seberealizovat a realizovat své nápady, myšlenky. Obchodník musí mít vlastní ambice a sny.

Jakou paseku způsobilo EET? „Kamiony se součástkami se zdržely o hodiny, což v našem byznyse znamená jediné – zákazník vám jen suše oznámí: To už nemusíte jezdit vůbec.“

Co se vlastně stalo od té doby, kdy jsme se viděli naposled?

Strašná spousta věcí, které ale nejsou vidět, jediné, co je vidět, jsou moje šediny. Důsledek všech záležitostí. 🙂

Minule jsme se bavili o úspěších, kdy jste necelých 10 měsíců po zavedení Tenaoil v Česku zaznamenali strmý nárůst čísel. Bylo to nakonec skutečně tak úspěšné?

Česko jsme spustili vcelku živelně, jak máme ve zvyku, protože byla obchodní příležitost. Veškeré zázemí a software jsme řídili ze Slovenska, kde máme vybudované zázemí. Skvěle to fungovalo do zavedení EET – a pak přišla noční můra. Se zavedením EET jsme se začali připravovat na to, že budeme muset Česko oddělit a zavést mu vlastní softwarový systém. Byl to měsíc totálního pekla, kdy skoro padly obě firmy, česká i slovenská.

Co přesně se dělo? V čem jste selhali?

Nám se zřítily veškeré softwarové záležitosti z hlediska příjmu a výdeje zboží. To je v naší branži naprostý průšvih – fungujeme tak, že zboží, které naši zákazníci objednají z online katalogu do 17.00 večer, musí mít druhý den ráno dovezené. Máte například prodejnu v Karlových Varech a objednáte si součástky, které jsou fyzicky ve Varšavě. My je přes noc musíme převézt do Martina, kde zboží přerozdělíme a ještě v noci ho dostaneme do Česka. Díky EET se nám s každým přejezdem načítalo zpoždění kvůli fakturacím, takže kamion, který měl odjíždět v deset večer z Martina, jsem tam ještě v jednu v noci viděl a auta, co měla startovat ve dvě v noci, stála před skladem ještě v šest ráno – tj. v dobu, kdy už měla být v Praze. Bylo to k zešílení, když víte, že zboží, co nemá klient hned ráno, ale třeba až kolem oběda, vlastně nemusíte vůbec vozit. Už ho nepotřebuje. Má před prodejnou auta od 7 dalších konkurentů a od vás už nikdy nic neobjedná, když jste ho nechali ve štychu.

„Klinický stav smrti firmy je, když vidíte, jak roky práce padají do nenávratna. V tu chvíli zmobilizujete vše.“

Co se ve vás v takových chvílích odehrávalo?

Pamatuju si jeden moment, kdy jsem byl o půl čtvrté ráno ve skladu, několikátou noc po sobě jsem vyskladňoval zboží a přes den fungoval jako CEO a viděl, jak jde všechno, co roky budujeme, do čudu. Takhle vypadá stav klinické smrti firmy a vy si najednou uvědomíte tu tvrdou realitu, že buď to do pár týdnů začne fungovat, nebo to můžete zabalit. V tu ránu dokážete i o půl čtvrté ráno vymyslet neskutečné věci.

Co jste vymyslel?

Všechno. 🙂 Respektive jsme překopali celý systém, který měl samozřejmě své mouchy, ale fungoval a nechtělo se nám do něj dřív zasahovat, protože by to znamenalo nepříjemné změny a zpomalení. Teď nebylo zbytí. Dokázali jsme zmobilizovat celou firmu, která poté, co zaklapla k večeru počítače, měla dvě hodiny na sprchu, večeři a pak šla na směnu do skladu, mezitím jsme čistili software a zrychlovali logistiku. Neuvěřitelným vypětím se povedlo fakticky do třech týdnů vše konsolidovat. Velkou zásluhu na tom má náš dodavatel softwaru firma Nextis. V nejtěžších chvílích kluci nad rámec dodavatelských vztahů zafungovali skvěle.

Nastoupil jste před lidi a řekl jim: „Ve dne v noci, nebo je konec“ – a oni šli. Jak se vám to povedlo?

Oni chtěli, cítili tu urgenci. To je potom strašně milé, když vám do Martina z Česka přijedou v noci dvě auta obchodních zástupců, vlezou do skladu, vezmou si čtečky a hrají si na skladníky. Každý si dělal selfíčka s managementem v montérkách. Firmu to stmelilo.

Odvrátili jste největší nebezpečí. Kam vaše kroky směřovaly poté?

Jako pecka, nás to zase raketově posunulo o nějakých 45 % dál z hlediska nárůstu prodeje. Díky EET jsme nastavili takovou logistiku a vnitřní procesy, že auta jezdí mnohem efektivněji. Když dokážete každé kolečko procesu zrychlit o pár sekund, nezdá se to moc, ale tyhle sekundy se sečtou na minuty a nakonec z toho máte ušetřené hodiny a rychlejší dodávku. Ztratili jsme některé klienty, ale s odstupem dalšího kvartálu narostly prodeje o 45 %. Jsme dnes výš než tam, kde jsme měli být.

„Krize je velmi produktivní období. My jsme za 3 týdny ze ‚skautského tábora‘ vytvořili fungující firmu.“

Do telefonu jste systém, který v Tenaoil fungoval před rokem 2017, nazval skautským táborem. Jak jste to myslel?

Když jsem před 3 lety do Tenaoil SK nastoupil, byl to čistokrevný skautský tábor. Tlupa neskutečně nadšených vyhecovaných lidí, kteří všichni táhli za jeden provaz a šli jedním – stejným – směrem. A jak to tak bývá, taková firma nadšením svých lidí roste, zdvojnásobuje nejen obrat, ale i počet zaměstnanců. Je potřeba udělat nástavbu, oddělení, systém, ale děláte ho za chodu. Má logicky mezery. Navíc, jelikož jste stále mezi těmi srdcaři, věříte, že se vize předává na nové a nové zaměstnance, až vás nakonec vnější událost donutí udělat revizi a vy zjistíte, že vlastně většina firmy už dneska neví, proč to vlastně dělají. A pak si musíte přiznat sami před sebou, že to není chyba těch lidí, ale vaše. A že je správný čas to těm lidem vysvětlit a zapojit  je.

Zjistili jste, že nemáte vizi?

Zjistili jsme, že nemáme společnou vizi, že si dostatečně často nepřipomínáme firemní cíle, neposilujeme firemní kulturu, protože věříme, že tam přeci někde je. Otevřeli jsme debatu o tom, co je cíl, jaké jsou naše hodnoty, kam firma jde, čeho se zúčastňuje a jak do toho zapadají její lidí. Je to důležité nejen dovnitř firmy, ale i navenek – aby zákazníci věděli, co od nás můžou čekat. Dnes když přijdete na Slovensku do centrály Tenaoilu, tak hned u vstupu pro návštěvy jsou popsané naše cíle, firemní kultura a hlavní firemní procesy.

Jak jste vizi uváděl do praxe?

Začaly systémy porad a nastavila se organizační struktura, aby bylo jasné, kdo má co skutečně na starost, kdo za co odpovídá. Ne každá taková změna je prvně vítaná s otevřenou náručí, naši lidé byli zvyklí nějak pracovat a teď by jim někdo nutil nová pravidla? Nicméně čím víc to opakujete, tím víc tomu začínají rozumět a brát za své. S každým kolečkem, kdy jsem firmu obešel, chápali víc a víc. Krásné bylo, že rozkoly s firemními cíly nevznikaly z důvodu, že by lidi nedělali svoji práci pečlivě. Právě naopak. Snažili se ze svého pohledu udělat maximum, jen jim bylo nutné vysvětlit, co je přesne firemním cílem.

Zmiňujete organizační strukturu. Jaká u vás najdeme oddělení?

My máme úplně jiný business model než popsaný ve všech příručkách. V klasické obchodní firmě máte rozdělený nákup, marketing, logistiku a tak dále. U nás najdete tři řídící lidi a pod nimi dvě oddělení – prodej a operativa. Pod prodej patří všechno, co souvisí s prodejem produktu, včetně marketingu a zákaznického centra. Pod operativu spadá úplně všechno, co zabezpečuje, že se obchody skutečně realizují – logistika, fakturace, finance.

Jak se organizační struktura liší od původního skautského tábora?

Tím, že se vůbec nastavila. Pomenovaly se procesy a pojmenovali se jednotlivé úkoly vedoucí k cíli. Rozumějte, organizační struktura není o tom, kdo komu kontroluje příchod do práce. Je to nástroj, který vám zabezpečí, že lidi rozumí tomu, co dělají a proč to dělají a co má být cílem a výsledkem jejich práce. To si myslím, že je problém velkých firem. Že jejich zaměstnanci nerozumí, proč jsou věci nastavené nějak. A co je vlastně cíl firmy a kam mají směřovat.

Ona nebyla? V těch 250 lidech nebyla žádná?

Nebyla vůbec žádná. Teda ta oficiálne namalovaná. Fungovalo to na systému zažitých pravidel a přirozeného tvůrčího respektu jednotlivce. Každý věděl, kdo má co na starosti. A cíl byl co nejvíc prodat s co nejvyšší marží. 😀 Ale toto funguje u obchodníků a lidí v prodeji. Pro ostatní pozice je to hůř uchopitelné a těžko si to představují, jak můžou zrovna oni přispět ke společnému cíli. Jak může někdo v administrativě ovlivnit nárůst prodeje. Může, jen mu to musíte ukázat v širších souvislostech. Proto jsme pojmenovali a ukázali všem zaměstnancúm, jak vypadá proces prodeje a jak se oni na něm podílejí.

Měli jsme celofiremní setkání v Přerově, kde jsme o vizi a cílech mluvili a tam vznikla úžasná situace. Například řidičům jsme vysvětlili, že jsou 30 % obchodního úspěchu. Když máte dobrého řidiče, který rozváží zboží včas a je milý, zákazník je spokojen a volá obchodníkovi příště znovu. Naopak, obchodní zástupce může být jakkoli šikovný, ale klient objednávat nebude, když přijede nerudný řidič. Bylo úžasné v těch lidech sledovat hrdost, že si uvědomujeme, že nejsou „obyčejní řidiči“, ale skutečně jedni z klíčových lidí ve firmě.

„Rokem 2017 jsme zahájili transformaci Tenaoilu zo slovenského národního hráče na středoevropskou firmu. Se vším, co k tomu patří.“

  • Nové sklady na Slovensku. „Otevřeli jsme nový, 22 000 metrů čtverečních rozlehlý prostor, což je skvělý pocit, když si vzpomenu, že před třemi lety jsme byli rádi za 5 000 metrů.“
  • Redesignem prošla i kancelářská část firmy. „Máme nové officy a konečně už se nebijeme o jednu zasedačku, máme jich pět,“ směje se dnes klidnější Mikulka, „je mnohem příjemnější, že když přijede klient nebo dodavatel, a vy ho můžete pohostit v reprezentativním prostoru. Poskytnout wow-efekt.“
  • Na Autosalonu v Nitře (5 – 8. října 2017) představí v hale D své přední dodavatele, privátní značky a pořádají školící programy.
  • Na konferenci do Maroka s nimi tento rok odletí víc než 200 klientů jak z Čech, tak ze Slovenska.
  • Spustili spolupráci s hráči v Rakousku a Bosně a Hercegovině a chystají Maďarsko. „Za největší úspěch považuji, že jsme vstoupili do nadnárodního nákupního sdružení Nexus. V naší branži je to prestižní záležitost, která nám umožní nové možnosti nákupu, vyjednávání s dodavateli,“ doplňuje Mikulka.

Jak se firma dostane do mezinárodního obchodního sdružení?

Jsou to takové námluvy, jako když jdete na rande. Navzájem o sobě víte, máte styčné body, pak si dáte kávu, začnete si povídat a když to zafunguje, uděláte ze vztahu oficiální manželství.

Co to manželství znamená pro firmu?

Výrazně to změnilo naši konkurenceschopnost a do budoucna nám to umožňuje přímý kontakt s trhem na globální úrovni. Ulehčuje vám to kontakt s výrobci a o mnoho rychleji otvíráte přímé obchodní vazby se zastoupením jednotlivých značek. Stáváme se přímým importérem pro jednotlivé značky, které máme v portfoliu. Potkávám se s členy z celého světa, diskutujeme dění na trhu, budoucí trendy – je to obohacující.

Vypadá to, že pořád jenom pracujete. Děláte i něco přímo pro svoje zákazníky?

Jedním z našich firemních pravidel je, že se u toho nepřestáváme bavit! Například vzali jsme loni slovenské zákazníky na Kapverdské ostrovy a letos do Maroka. Spojení obchodu a zábavy jsme letos udělali i pro české zákazníky. Říkal jsem si, že když se jich nasbírá alespoň 25, můžeme rovnou letět z Prahy a ušetřit jim trmácení na Slovensko. Dneska jsem potvrzoval 73 lidí pro dva čistě české termíny. 🙂

„Dokážu být pozitivní i v momentě, kdy bych neměl.“

Ne každá tuzemská firma dnes investuje do vztahů se zákazníky tímto způsobem…

Vidíme to jinak než konkurence, nás nevlastní finanční skupina, která nás koupila za drahé peníze a je rozhodnutá, že vše do pěti let dostane zpátky. To se vám pak hraje úplně jinak.

Podle toho, co mi tady hodinu říkáte, že jste prožil v půl roce, byste měl být opravdu šedivý, nevyspaný. Vy se usmíváte a jste plný energie. Kde ten optimismus berete?

Já dokážu být pozitivní i v momentě, kdy bych být neměl. 🙂 Klišé odpověď by byla, že když vás to, co děláte baví a má smysl, nejde se mračit. Ale i já byl pár let zpátky vyhořelý. Naučil jsem vypnout – co tři měsíce vyjíždím do zahraničí, opustit Evropu, ať už služebně nebo na dovolenou, to mi pomáhá získat nadhled. Někdy bych si chtěl zkusit vést chvíli firmu z Karibiku.

CEO na Karibiku. To bude vypadat jak?

Na opuštěném ostrově se satelitním a mobilním připojením, úplně jednoduše. 🙂

Vám by to chybělo…

Já se obětuju. 🙂 Už dnes děláme některé porady přes telekonference. Tak proč je nedělat z pláže? 🙂

Foto: Čestmír Jíra

Text: Pavla Lokajova

Hledáte práci v obchodu?

Přes 750 firem u nás hledá denně talenty.

Najděte práci

Žijete obchodem?

Vytvořte si profil a buďte vidět v oboru!

Registrujte se

Komentáře

Plný náhled profilu je zobrazován
na základě členství Business Animals.


Zavřít okno