Fundovaný, empatický, komunikativní, motivující, sebevědomý, rozhodný, spravedlivý – asi tak si představuje většina lidí ideálního manažera. Nicméně i manažer je jenom člověk a jako takový má i on právo na nějaké ty chyby. Zeptali jsme se odborníků z HR a obchodních oddělení ČEZu, T-Mobile a dalších firem, jaké chyby za svoji praxi u manažerů zaznamenali a jak jim případně firmy můžou pomoci zlepšovat jejich leadership skills.

Hana Stalmachová, ředitelka rozvoje lidských zdrojů, T-Mobile

Dávno neplatí, že manažer je největším expertem v týmu nebo nejúspěšnějším obchodníkem, který vyrostl v manažera. Od dnešních manažerů se vyžaduje, aby rozuměli typologii lidí ve svých týmech, znali individuální potřeby všech svých podřízených a volili správné manažerské styly k jejich vedení.

Dále by se dnešní manažeři měli připravit na nové generace pracovníků, kteří mají jiné požadavky na práci, než tomu bývalo. Jedná se o flexibilitu – pracovat kdykoliv odkudkoliv, moci v práci zkoušet stále nové věci, používat moderní technologie apod. Manažeři se tak musí učit řídit lidi na dálku, zadávat práci ne úkolově, ale pomocí kýžených výstupů, musí respektovat možná větší nároky na volnou pracovní dobu, delší dovolené, čas na rodinu a koníčky svých lidí. Rozhodně by se měli vzdělávat v psychologii a také být otevřeni zkušenostem z jiných oborů, firem. Naše firma nabízí manažerům možnosti mentoringu, stínování i návštěv jiných firem za účelem inspirace i sdílení zkušeností.

Pavel Siažík, obchodní manažer, Provident Financial

Často se u manažerů setkávám s tím, že nemají reálnou strategii nebo ji neumí vysvětlit a získat pro ni svůj tým. To je podle mě klíčové, protože pokud podřízení nevidí nebo nerozumí, kam a jak mají směřovat, těžko se jim bude pracovat. Manažeři také předpokládají, že lidé automaticky vědí, proč mají nějaký úkol splnit. Ale tak to není, manažeři musí umět srozumitelně vysvětlit, proč něco po lidech chtějí.

Některá špatná rozhodnutí pramení z emocí. Někteří manažeři hodnotí více na základě svých pocitů místo toho, aby si zjistili fakta. Předpokládají a domnívají se, místo toho, aby si zjistili či ověřili informace potřebné pro své rozhodnutí. Setkal jsem se také s lidmi, kteří jsou velmi přesvědčiví, dokážou vyvolat velká očekávaní, ale ta pak nedokážou naplnit. Přitom si nedokážou připustit svůj vlastní omyl a chybu, raději hledají viníka někde jinde, což je vždy jednodušší.

Mária Vašíčková, HR manažerka, AKCENTA CZ

Mezi hlavní chyby, kterých se manažeři často dopouštějí, patří nedůvěra v tým. Neschopnost delegovat práci a pravomoci vede často k přetížení manažerů. Přitom ale vložení důvěry na zaměstnance může velmi dobře působit jako motivační prvek. Samozřejmě je důležitá komunikace, tedy jaké jsou cíle, jaká jsou očekávání a následně pravidelné podávání zpětné vazby. S ní je spojeno i poznání silných stránek jednotlivých zaměstnanců a jejich využití. Pokud toto manažer dokáže zkombinovat, je na té nejlepší cestě mít skvěle fungující a efektivní tým, který nebude řídit, ale který povede.

V tomto směru mě napadá ještě jedna chyba, které se vedoucí pracovníci občas dopouštějí, a sice že při náboru nových zaměstnanců nevyberou toho nejschopnějšího, ale spíše průměrného, který neohrozí jejich pozici. Takový přístup občas vychází z lidské přirozenosti, jakéhosi pudu sebezáchovy, na druhou stranu ale brzdí rozvoj společnosti a neposouvá ji dál. Na celou problematiku je třeba se podívat i z opačné strany. Druhý trend se netýká totiž chyb manažerů, ale spíš přehnaného očekávání okolí. Na manažery jsou kladeny vysoké nároky, a to nejenom ze strany představenstva společnosti, případně majitelů-akcionářů, ale také zaměstnanců a velmi často i široké veřejnosti. Především zaměstnanci přitom velmi často zapomínají, že i manažeři jsou také jenom lidé a ne bezchybné stroje.

Denisa Kalousková, HR manažerka, Sprinx Systems

Vedoucí obchodních týmů jsou jenom lidé a občas dělají chyby, podobně jako manažeři jiných oddělení. Každému trvá nějakou dobu, než si najde svůj manažerský styl. Někteří mají vcelku striktní a přísné řízení se zaměřením na reporting a detailní evidencí aktivit, jiní zase naopak velice volné vedení s výraznou benevolencí a volností, bez průběžného vyhodnocování, kdy se spoléhají na vysokou motivaci a zodpovědnost jednotlivců. Oba přístupy mají své pro a proti a všem je asi jasné, že univerzální a správný model neexistuje.

Nalézt vyváženou kombinaci je často otázkou shody mezi konkrétní osobou vedoucího a aktuální situací firmy na trhu. Jednotlivé chyby nebo raději řekněme „nedůslednosti“ se samozřejmě dají v celku elegantně ošetřit. Například přílišnou benevolenci v operativním řízení řeší zavedení a především důsledné používání CRM systémů. Takže řízení na denní bázi zvládne i týmová asistentka a manažerovi zůstává více času na činnosti, na které často nezbývá prostor, tj. na strategii a rozhodování, koučink, trénink obchodních dovedností, na analýzu a přípravu k jednotlivým obchodním zakázkám atd.

Napadá mě ještě jedna chyba, které by se měl vyvarovat jakýkoli vedoucí, tj. nejenom ten, který řídí tým obchodníků. Tou chybou je přílišné vyzdvihování důležitosti své domény na úkor ostatních kooperujících oddělení. Pocit nepostradatelnosti v ekosystému firmy v kombinaci s negativním myšlením může zabít každý pokus o konsenzus a spolupráci v rámci týmu/firmy.

Josef Lejček, ředitel útvaru personalistika, ČEZ

U manažerů v ČEZ obecně dáváme důraz především na schopnost motivovat svoje týmy k mimořádným výkonům a podnikavosti. Znamená to nastavovat ambiciózní cíle a zdvihat laťku, vést průběžnou výkonovou debatu s podřízenými a podporovat je v dosahování náročných cílů, umět nadstandardně ocenit ty nejvýkonnější a dát příležitost k růstu nejschopnějším. A především jít týmu vlastním příkladem.